• Zum HR Factbook 2016

  • Wir stellen vor: Der typische Telekom Mitarbeiter

  • Deutsche Telekom im Überblick: Deutschland

  • Deutsche Telekom im Überblick: Konzern

  • Working in the Digital Age

  • Beschäftigte nach Standort

  • Beschäftigte nach Ländern

  • Beschäftigte in Deutschland nach Bundesländern

  • Beschäftigte nach operativen Segmenten

  • Beschäftigte nach Statusgruppen in Deutschland

  • Umsatz und EBITDA pro Mitarbeiter

  • Personalaufwand und Personalaufwandsquote

  • Total Workforce Costs

  • Total Workforce Quote

  • Personalaufwand

  • Einstellungen in Deutschland

  • Instrumente zur sozialverträglichen Personalreduzierung in Deutschland, Personalabgänge

  • Vivento Mitarbeiterzahlen

  • Gesundheitsquote in Deutschland

  • Arbeitsunfälle in Deutschland

  • Weiterbildung in Deutschland

  • Internationale Entwicklungs- und Führungskräfteprogramme

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  • Pulsbefragung und Engagementindex aus Mitarbeiterbefragung

  • Mitarbeiterzufriedenheit in Deutschland

  • Zufriedenheitsquote und Engagementindex, alle Führungskräfte

  • Altersstruktur in Deutschland

  • Altersstruktur im Konzern

  • Auszubildende und Studierende in Deutschland, gesamt und Anteil Frauen

  • Frauen im mittleren und oberen Management

  • Menschen mit Behinderungen in Deutschland

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HR FactbooK 2016 MENSCHEN. FAKTEN. ENTWICKLUNGEN.
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. InHalt Zum HR Factbook 2016 .............................................................................................................................................................................. 3 Wir stellen vor: Der typische Telekom Mitarbeiter .................................................................................................................................. 4 Deutsche Telekom im Überblick: Deutschland ....................................................................................................................................... 5 Deutsche Telekom im Überblick: Konzern ............................................................................................................................................... 6 Working in the Digital Age .......................................................................................................................................................................... 7 Beschäftigte nach Standort ........................................................................................................................................................................ 8 Beschäftigte nach Ländern ........................................................................................................................................................................ 9 Beschäftigte in Deutschland nach Bundesländern .............................................................................................................................. 10 Beschäftigte nach operativen Segmenten ............................................................................................................................................. 11 Beschäftigte nach Statusgruppen in Deutschland ............................................................................................................................... 12 Umsatz und EBITDA pro Mitarbeiter ....................................................................................................................................................... 13 Personalaufwand und Personalaufwandsquote ................................................................................................................................... 14 Total Workforce Costs ................................................................................................................................................................................ 15 Total Workforce Quote ............................................................................................................................................................................... 16 Personalaufwand ....................................................................................................................................................................................... 17 Einstellungen in Deutschland .................................................................................................................................................................. 18 Instrumente zur sozialverträglichen Personalreduzierung in Deutschland, Personalabgänge ....................................................19 Vivento Mitarbeiterzahlen ......................................................................................................................................................................... 20 Gesundheitsquote in Deutschland .......................................................................................................................................................... 21 Arbeitsunfälle in Deutschland .................................................................................................................................................................. 22 Weiterbildung in Deutschland .................................................................................................................................................................. 23 Internationale Entwicklungs- und Führungskräfteprogramme ...........................................................................................................24 Fluktuationsquote ...................................................................................................................................................................................... 25 Pulsbefragung und Engagementindex aus Mitarbeiterbefragung ....................................................................................................26 Mitarbeiterzufriedenheit in Deutschland ................................................................................................................................................ 27 Zufriedenheitsquote und Engagementindex, alle Führungskräfte ....................................................................................................28 Altersstruktur in Deutschland ................................................................................................................................................................... 29 Altersstruktur im Konzern ......................................................................................................................................................................... 30 Auszubildende und Studierende in Deutschland, gesamt und Anteil Frauen .................................................................................31 Frauen im mittleren und oberen Management ..................................................................................................................................... 32 Menschen mit Behinderungen in Deutschland ..................................................................................................................................... 33 genial@Telekom in Deutschland ............................................................................................................................................................. 34 2
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. zum HR FactbooK 2016 Liebe Leserinnen, liebe Leser, was macht den typischen Telekom Mitarbeiter aus? Wie viele Kollegen arbeiten in welchem Land? Wie viel Umsatz und wie viel Gewinn vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen erwirtschaftet ein Telekom Beschäftigter? Wie hoch sind die Gesundheits- oder Fluktuationsquoten? Und wie viel Geld sparen wir durch innovative Ideen unserer Beschäftigten? Im vorliegenden HR Factbook 2016 dreht sich alles um unsere wichtigsten Kennzahlen im Bereich Personal. Wir möchten Ihnen einen transparenten Überblick über das Ergebnis unserer Personalarbeit und deren Entwicklung verschaffen. Für einen mühelosen Einstieg haben wir Ihnen dazu die wichtigsten Daten un- seres Reports in drei Infografiken zusammengefasst. Vertiefende Einblicke zu diesen Daten erhalten Sie in den daran anschließenden Seiten. Nun wünsche ich Ihnen viel Spaß beim Lesen! Herzlichst Ihr Michael Rubas Senior Vice President Human Resources Planning & Operations Die Angaben im Bericht beziehen sich in der Regel auf das Kalenderjahr 2016 mit Stichtag 31. Dezember 2016. Ausnahmen sind entsprechend gekennzeichnet. Alle Zahlen basieren auf detaillierteren Daten. Da einige Werte gerundet dargestellt sind, können Summenwerte geringfügig abweichen. Die Zahlen werden häufig unterteilt in die Kategorien „Deutschland“, „International“ sowie „Konzern“. Dabei meint „Deutschland“ den Standort der Mitarbeiter in Deutschland (unabhängig vom Segment). „International“ bezeichnet alle Mitarbeiter an Standorten außerhalb Deutschlands und „Konzern“ bezieht sich auf alle Mitarbeiter. Einige Daten sind gemäß unserer ope- rativen Segmente aufgeteilt – also nach Deutschland, USA, Europa und dem Systemgeschäft. Group Headquarters & Group Services umfasst alle Konzerneinheiten, die nicht direkt einem der operativen Segmente zugeordnet sind. An einigen Stellen verwenden wir verkürzt den Begriff „Mitarbeiter“. Er gilt dort immer als Oberbegriff für „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“. Die Größe FTE bedeutet Full Time Equivalent und wird im Factbook als Maßeinheit für die Größe des Personalbestands angegeben. FTE gibt somit an, wie groß die rechnerische Menge an Vollbe- schäftigtenäquivalenten im Durchschnitt aus allen Voll- und Teilzeitbeschäftigten ist. 3
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. wIR stellen voR: dEr TypISCHE TELEKoM MITArbEITEr EU Arbeitet in Europa Ist sehr engagiert (4,1 von 5 möglichen Punkten im Engagementindex) Generiert einen Umsatz in Höhe von 331.000 € Ist männlich Ist 40,7 Jahre alt 4
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. deutscHe teleKom Im übeRblIcK: dEUTSCHLANd Beschäftigte Mitarbeiterzufriedenheit 105 Tsd. 71 % Anteil Beamte Beamte (26 %) Arbeitnehmer (74 %) Altersstruktur Auszubildende und Studierende: Frauenanteil 62 % Einstellungen 22 % 7 % 38 % interne Nachwuchskräfte 16 – 25: 5 % 26 – 35: 15 % 36 – 45: 17 % 46 – 55: 47 % 56 – 65: 16 % externe Einstellungen 50 % 3.200 50 % Gesundheitsquote Menschen mit Behinderungen 93,8 % 7,5 % Durchschnittliche Qualifizierungstage je Mitarbeiter Einsparungen durch Mitarbeiterideen 3,6 168,5 Mio. € 5
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. deutscHe teleKom Im übeRblIcK: KoNzErN Beschäftigte Total Workforce Quote + = 113 Tsd. 105 Tsd. 218 Tsd. 35,9 % 16,2 % 23,0 % Umsatz pro Mitarbeiter Konzernumsatz Personalaufwand, bereinigt Total Workforce Costs 235.000 € 424.000 € Zufriedenheit aller Beschäftigten 22 % 7 % 17 % 6 % 20 % 7 % 331.000 € 71 % 77 % 73 % Deutschland International Konzern (gesamt) Zufriedenheit aller Führungskräfte 10 % 2 % 10 % 4 % 10 % 3 % 73,1 Milliarden € 14,8 Milliarden € 16,8 Milliarden € 88 % 86 % 87 % Deutschland International Konzern (gesamt) Fluktuationsquote (natürlich) Frauen im mittleren und oberen Management 1,37 % 4,01 % 8,14 % 21,2 % 29,5 % 25,4 % Deutschland International Konzern (gesamt) 6
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Working in the Digital Age weltweIt – dIGItal – veRnetzt WEBEX Konferenzminuten (global) Jabber Jabber Accounts You-and-Me Angelegte Nutzerprofile 2012 2013 2014 2015 2016 416.608.331 533.861.025 672.524.751 15.110 27.254 40.168 73.787 90.734 104.297 120.325 Digitale Kommunikation ist der Kern effektiver und länderübergreifen- der Zusammenarbeit. Virtuelle Konferenzen ermöglichen nicht nur die Arbeit von (fast) jedem Ort der Welt, sie reduzieren auch Reise- kosten. Mehr als 672 Millionen Minuten haben Telekom Beschäftigte im vergangenen Jahr in Online-Konferenzen über das Konferenzpro- gramm „WebEx“ verbracht. Ein Anstieg von über 61 Prozent im Ver- gleich zu 2014. Um mehrere Kommunikationsformen (Telefonie, Chat, Videoanrufe, Mail) zu verbinden, wurden bis Ende 2016 bereits 27.254 Arbeitsplät- ze mit dem Instant-Messaging-System „Jabber“ ausgestattet. You-and-Me – unsere konzerninterne Zusammenarbeits- und Kommu- nikationsplattform – erreichte in 2016 die Marke von 120.000 Mitar- beitern, weltweit. Somit haben mehr als die Hälfte aller Konzernmitar- beiter die Chance, sich online intensiv am Austausch von Ideen, Erfahrungen und auch Meinungen zu beteiligen. Auf dieser Plattform verzeichnet unser Magazin zum Thema „Working in the Digital Age“ bereits 171.233 Views, obwohl es erst im Juli 2016 gestartet ist. Ein weiterer Indikator für die Nutzung digitaler Medien zur Zusam- menarbeit ist unser „Magenta Massive Open Online Course“. Etwa 3.500 Mitarbeiter aus 31 Ländern haben sich in 2016 für den „Magenta MOOC“ registriert. Mehr als 1.000 von ihnen haben sich mit virtuellen Lernangeboten zum Thema Digitalisierung weitergebildet. In virtuellen Teams nahmen sie reale Herausforderungen an und erarbeiteten ge- meinsam Lösungen. 7
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Beschäftigte nach Standort (in Tsd. Mitarbeitern, in FTE, jeweils zum 31.12.) InteRnatIonale zusammenaRbeIt 1999 Deutschland: 88,2 % International: 11,8 % 2003 Deutschland: 69,7 % International: 30,3 % 2007 Deutschland: 61,7 % International: 38,3 % 2011 Deutschland: 51,7 % International: 48,3 % 2016 Deutschland: 47,9 % International: 52,1% 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Deutschland 172,7 179,2 178,3 177,8 173,3 171,0 168,0 160,0 148,9 131,7 127,5 123,2 121,6 118,8 116,6 114,7 110,4 104,7 Konzern (gesamt) 195,8 227,0 257,0 256,0 248,5 244,6 243,7 248,8 241,4 227,7 259,9 246,8 235,1 229,7 228,6 227,8 225,2 218,3 International 23,1 47,8 78,7 78,1 75,2 73,7 75,7 88,8 92,5 96,0 132,4 123,6 113,6 110,8 112,0 113,1 114,9 113,7 Der prozentuale Anteil der Beschäftigten an den Standorten im Aus- land ist seit dem Ende der 1990er-Jahre deutlich gestiegen. Waren im Jahr 1999 noch 88,2 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Deutschland beschäftigt, hat sich seit 2009 der Anteil bei etwa 50 Prozent eingependelt. 2016 lag er bei 48 Prozent. 8
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Beschäftigte nach Ländern (in FTE) unseRe mItaRbeIteR In 31 lÄndeRn auF 4 KontInenten Deutschland Griechenland Ungarn Rumänien Slowakei Kroatien Polen Tschechien Spanien Niederlande Österreich Mazedonien Russland Großbritannien Schweiz Montenegro Albanien Frankreich Belgien Italien Dänemark 2016 104.662 12.674 12.272 7.681 7.623 4.427 4.165 3.312 2.568 1.745 1.903 1.019 1.167 637 612 534 416 229 144 28 48 USA (inkl. T-Mobile US) Brasilien Südafrika Malaysia Mexiko China Singapur Thailand Vereinigte Arabische Emirate Kanada 2016 45.358 1.683 998 1.120 944 221 95 33 18 6 Im Jahr 2016 ging die Zahl der Beschäftigten in Deutschland gegen- über dem Vorjahr von 110.354 um rund 5 Prozent auf 104.662 zu- rück. Dies entspricht einem Anteil von 48 Prozent am gesamten Kon- zernpersonal. Den größten Zuwachs verzeichnete der Konzern in den USA. Dort stieg die Zahl der Beschäftigten von 44.797 auf 45.358. Dies ist insbesondere auf das deutliche Wachstum von T-Mobile US im Jahr 2016 zurückzuführen. 9
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Beschäftigte in Deutschland nach Bundesländern (in FTE) bundesweIt auFGestellt – FüR meHR seRvIce schleswig-holstein 2,1 % hamburg 3,6 % mecklenburg-vorpommern 1,1 % bremen 1,5 % niedersachsen 6,3 % berlin 6,0 % brandenburg 1,5 % nordrhein-westfalen 31,3 % sachsen-anhalt 1,7 % sachsen 6,0 % thÜringen 1,4 % hessen 11,1 % rheinland-pfalz 3,4 % saarland 1,1 % baden- wÜrttemberg 9,9 % bayern 12,0 % Nordrhein-Westfalen2 Bayern Hessen Baden-Württemberg Niedersachsen Berlin Sachsen Hamburg Rheinland-Pfalz Schleswig-Holstein Sachsen-Anhalt Bremen Brandenburg Thüringen Saarland Mecklenburg-Vorpommern 20161 32.065 12.327 11.417 10.167 6.452 6.162 6.120 3.692 3.433 2.197 1.764 1.574 1.527 1.416 1.135 1.074 1 Ohne Deutsche Telekom Capital Partners Management GmbH, Detecon International GmbH, Cronon AG, Strato AG, Deutsche Telekom Clinical Solutions GmbH, Orbit GmbH, operational services GmbH & Co. KG. 2 Inkl. aller Transfermitarbeiter der Telekom Placement Services ohne Berücksichtigung des Standorts. Knapp ein Drittel der Beschäftigten der Deutschen Telekom in Deutsch- land arbeitet in Nordrhein-Westfalen. Ein hoher Anteil davon ist am Sitz der Konzernzentrale in Bonn beschäftigt. Mit jeweils deutlich mehr als 10.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist die Deutsche Telekom in Bayern, Hessen und Baden-Württemberg vertreten. Kunden zu begeistern ist ein Baustein unserer Strategie. Dazu gehört auch, besten Service zu liefern. Durch unsere bundesweite Präsenz können wir nahe am Kunden sein, um genau dem gerecht zu werden. 10
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Beschäftigte nach operativen Segmenten (in FTE) entwIcKlunG des PeRsonalbestands In unseRen seGmenten Deutschland USA Europa Systemgeschäft Group Headquarters & Group Services Konzern (gesamt) 2012 67.497 30.288 57.937 52.106 21.858 2013 66.725 37.071 53.265 49.540 21.995 2014 68.754 39.683 53.499 46.244 19.631 2015 68.638 44.229 51.125 44.504 16.747 2016 66.142 44.820 48.883 43.724 14.772 229.686 228.596 227.811 225.243 218.341 Der Personalbestand des Konzerns sank im Vergleich zum Jahr 2015 leicht um 3,1 Prozent. Dabei ging die Zahl der Mitarbeiter in fast allen Segmenten zurück. Im Segment USA erhöhte sich die Beschäftigten- zahl um 1,3 Prozent. Hier wurde sowohl im Einzelhandel und Kunden- service als auch in der Verwaltung Personal aufgebaut. In den Seg- menten Europa und Systemgeschäft ging der Mitarbeiterbestand aufgrund von Effizienzsteigerungs- und Personalumbaumaßnahmen zurück. Im Segment Group Headquarters & Group Services verringer- te sich die Beschäftigtenzahl im Vergleich zum Vorjahr um 11,8 Pro- zent. Dies ist ebenfalls auf den Personalumbau sowie auf Effizienz- steigerungen, insbesondere bei Vivento, zurückzuführen. 11
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Beschäftigte nach Statusgruppen in Deutschland (in FTE) wenIGeR beamte beI deR deutscHen teleKom Aktive Beamte In sich beurlaubte Beamte (ISB)1 Beamte in Beteiligungsgesellschaften (BTG) Summe Beamte Arbeitnehmer Deutschland Summe Beschäftigte Deutschland Arbeitnehmeranteil Deutschland (in %) Beamtenanteil Deutschland (in %) 2012 21.958 1.430 14.836 38.224 80.616 2013 20.523 1.412 14.179 36.114 80.529 2014 19.881 1.340 13.260 34.482 80.267 2015 18.483 1.220 12.292 31.995 78.360 2016 15.999 889 10.827 27.716 76.946 118.840 116.643 114.749 110.354 104.662 67,84 32,16 69,04 30,96 69,95 30,05 71,01 28,99 73,52 26,48 1 Beamte, deren Beamtenverhältnis ruht. Sie sind vorübergehend in ein Angestelltenverhältnis gewechselt. Die Zahl der Beamten ging auch im Jahr 2016 weiter zurück. Die Gründe dafür: Seit der Privatisierung stellt die Deutsche Telekom kei- ne Beamten mehr ein. Neben den natürlichen Altersabgängen haben insbesondere die Inanspruchnahmen des vorzeitigen Ruhestands und Versetzungen zu Behörden zur Bestandsreduzierung beigetra- gen. Dadurch ist der Anteil der Beamten an der Belegschaft von rund einem Drittel im Jahr 2012 auf unter 27 Prozent im Jahr 2016 kontinu- ierlich gesunken. 12
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Umsatz und EBITDA pro Mitarbeiter (in FTE im Jahresdurchschnitt) PRoduKtIvItÄt steIGt enoRm – usa tReIbt wacHstum an 385 306 227 2015 2015 25,7 43,5 69,2 329 275 222 2014 2014 25,7 36,9 62,7 303 262 223 2013 2013 26,3 33,9 60,1 56,3 % 117.995 111.709 229.704 58,9 % 116.067 112.181 228.248 62,9 % 113.277 113.055 226.332 281 250 222 2012 2012 26,7 31,5 58,2 54,1 % 120.614 111.728 232.342 424 331 235 2016 2016 25,3 47,8 73,1 65,4 % 107.793 112.790 220.583 Deutschland International Konzern Umsatz Deutschland (in Milliarden €)1 Umsatz International (in Milliarden €)1 Umsatz Konzern (gesamt, in Milliarden €) Anteil Umsatz International an Konzernumsatz1 Anzahl der Mitarbeiter Deutschland Anzahl der Mitarbeiter International Anzahl der Mitarbeiter Konzern (gesamt) 1 Die Zuordnung des Umsatzes zur Bildung der Quoten erfolgt aus HR-Sicht und damit nach Standort der Mitarbeiter (FTE). Im Geschäftsbericht wird Umsatz entsprechend dem Land zugeordnet, in dem der Umsatz generiert wurde. Die Berechnung erfolgt auf Basis der gerundeten Millionenwerte. EBITDA pro FTE (Durschnitt) in Euro, bereinigt 2016 erzielte die Deutsche Telekom einen Konzernumsatz von 73,1 Milliarden Euro. Mit einem Wachstum von 3,9 Milliarden Euro liegt dieser deutlich über dem Vorjahresniveau. Der internationale Anteil am Konzernumsatz stieg um rund 2,5 Prozentpunkte auf 65,4 Prozent. Ebenso ist der Umsatz pro Mitarbeiter im Jahr 2016 kontinuierlich auf circa 331.000 Euro gestiegen – ein Anstieg um 8,2 Prozent. In Deutschland konnte der Umsatz pro Mitarbeiter nach mehreren Jah- ren weitgehender Kontinuität um rund 8.000 Euro zulegen. Das Aus- landsgeschäft verzeichnete einen Umsatzanstieg pro Mitarbeiter von über 10 Prozent. Maßgeblichen Anteil daran hat das USA-Geschäft: Die Anzahl der Mitarbeiter im Segment USA stieg um 1,3 Prozent, um unter anderem dem Zuwachs an 8,2 Millionen Mobilfunk-Neukunden infolge der erfolgreichen „Uncarrier“-Initiativen der T-Mobile US zu begegnen. DT Group 2015 87.959 2016 97.105 Im Ergebnis erzielte das Segment USA ein Umsatzplus von rund 16 Prozent gegenüber dem Vorjahr – und leistete so mit einem Anteil von 46,2 Prozent den größten Beitrag zum Konzernumsatz. Der über- proportionale Anstieg des Umsatzes im Gesamtkonzern gegenüber dem Rückgang der Mitarbeiterzahl schlägt sich entsprechend in der höheren Produktivität nieder. Ein durchschnittlicher Vollzeitmitarbeiter der Telekom hat 2016 einen EBITDA (Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen) in Höhe von 97.105 Euro erwirtschaftet, ein Anstieg in Höhe von 10,4 Prozent gegenüber 2015. 13
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Personalaufwand (in Mrd. €) und Personalaufwandsquote (in Prozent) GeRInGeRe PeRsonalauFwandsQuote danK umsatzwacHstum Personalaufwand im Konzern, unbereinigt (gesamt) Davon Deutschland Sondereinflüsse Personalaufwand im Konzern, bereinigt um Sondereinflüsse Konzernumsatz Davon Deutschland1 Bereinigte Personalaufwandsquote Konzern (gesamt, in %) Bereinigte Personalaufwandsquote Deutschland (in %) 2012 14,7 9,2 1,2 13,5 58,2 26,7 23,2 31,1 2013 15,1 9,4 1,4 13,7 60,1 26,3 22,7 32,3 2014 14,7 9,1 0,9 13,8 62,7 25,7 22,0 32,9 2015 15,8 9,4 1,2 14,6 69,2 25,7 21,2 33,0 2016 16,5 9,8 1,5 14,8 73,1 25,3 20,3 32,9 1 Zuordnung des Umsatzes zur Aufteilung Deutschland/International nach Standort der Mitarbeiter (FTE). Im Geschäftsbericht wird Umsatz entsprechend dem Land zugeordnet, in dem der Umsatz generiert wurde. Im Gesamtkonzern sinkt die Personalaufwandsquote seit dem Jahr 2012 kontinuierlich von 23,2 auf heute 20,3 Prozent. Wesentlicher Treiber für die gegenüber 2015 um 0,9 Prozentpunkte verbesserte bereinigte Personalaufwandsquote im Konzern ist der deutliche Umsatzanstieg. Er hat den erhöhten Personalaufwand im Konzern mehr als kompensiert. Unter Personalaufwand werden die Personalgrundkosten (Löhne, Gehälter) und die Personalnebenkosten (Sozialkosten) verstanden. Diese Kennzahl wird um Sondereinflüsse für Restrukturierungsmaß- nahmen im Zusammenhang mit personellen Umbaumaßnahmen (individuelle Abbauinstrumente) bereinigt. Die Personalaufwands- quote stellt das Verhältnis des Personalaufwands zum Umsatz dar. Die Entwicklung der Kennzahl dient im Unternehmen als Benchmark. Da die Personalaufwandsquote externe Personalkosten außer Betracht lässt, ist die Kennzahl der Total Workforce Costs bzw. Quote die wesentliche Größe für die Steuerung der Personalkosten. 14
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Total Workforce Costs, bereinigt (in Mrd. €) eRFolG Im usa-GescHÄFt eRKlÄRt leIcHten anstIeG deR PeRsonalKosten TWC1 Davon Deutschland Davon International 2012 15,5 9,4 8,3 0,1 1,0 6,0 5,2 0,3 0,6 2013 15,3 9,3 8,5 0,1 0,8 6,0 5,2 0,2 0,6 2014 15,4 9,2 8,5 0,05 0,7 6,1 5,3 0,3 0,6 2015 16,5 9,2 8,5 0,05 0,7 7,2 6,1 0,4 0,7 2016 16,8 9,1 8,3 0,03 0,7 7,8 6,5 0,5 0,8 IWC2 (PA3 bereinigt) EWC4 Leih- und Zeitarbeiter EWC4 Freelancer und Berater IWC2 (PA3 bereinigt) EWC4 Leih- und Zeitarbeiter EWC4 Freelancer und Berater 1 Total Workforce Costs: External Workforce Costs + um Sondereinflüsse bereinigter Personalaufwand 2 Internal Workforce Costs 3 Personalaufwand 4 External Workforce Costs: Kosten Leih- und Zeitarbeit + Kosten für Freelancer und Berater Durch das Total Workforce Management (TWM) erreichen wir die ganzheitliche Sicht im Personalmanagement der Telekom. Neben unserer internen Belegschaft (Internal Workforce) und unserem inter- nen Personalaufwand (Internal Workforce Costs) fokussiert das TWM auch die externen Arbeitskräfte, die für die Telekom tätig sind. Die Einbindung der Kosten für Berater oder Leih- und Zeitarbeitskräfte ist wichtig, um eine langfristige qualitative sowie quantitative Personal- planung durchführen zu können. Da die Personalaufwandsquote externe Personalkosten außer Betracht lässt, ist die Kennzahl der Total Workforce Costs bzw. Quote die wesentliche Größe für die Steuerung der Personalkosten unseres Konzerns. Die Total Workforce Costs im Konzern haben sich von 2015 auf 2016 um 0,37 Milliarden Euro erhöht. Dies ist wesentlich auf den Erfolg im USA-Geschäft und den damit verbundenen Anstieg der Beschäftigten zurückzuführen. In Deutschland ist dagegen der Anteil der Internal Workforce Costs und der Kosten für Leih- und Zeitarbeiter leicht zurückgegangen, während die Kosten für Freelancer und Berater sta- bil blieben. 15
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Total Workforce Quote, bereinigt (Kosten und Umsatz in Mrd. €) total woRKFoRce Quote weIteR veRbesseRt Deutschland International Konzern (gesamt) PA1, bereinigt EWC2 TWC3 Umsatz4 TWQ5, bereinigt PA1, bereinigt EWC2 TWC3 Umsatz4 TWQ5, bereinigt PA1, bereinigt EWC2 TWC3 Umsatz4 2015 8,5 0,7 9,2 25,7 35,9 % 6,1 1,1 7,2 43,5 16,6 % 14,6 1,8 16,5 69,2 2016 8,3 0,8 9,1 25,3 35,9 % 6,5 1,3 7,8 47,8 16,2 % 14,8 2,0 16,8 73,1 TWQ5, bereinigt 23,8 % 23,0 % 1 Personalaufwand 2 External Workforce Costs: Kosten Leih- und Zeitarbeit + Kosten für Freelancer und Berater 3 Total Workforce Costs: External Workforce Costs + um Sondereinflüsse bereinigter Personalaufwand 4 Die Zuordnung des Umsatzes zur Bildung der Quoten erfolgt aus HR-Sicht und damit nach Standort der Mitarbeiter (FTE). Im Geschäftsbericht wird Umsatz entsprechend dem Land zugeordnet, in dem der Umsatz generiert wurde. 5 Total Workforce Quote = TWC/Umsatz Die Telekom konnte die Total Workforce Quote weiter verbessern: Die bereinigte Quote des Gesamtkonzerns ist im Jahr 2016 gegenüber dem Vorjahr um 0,8 Prozentpunkte gesunken. Während der Gesamt- umsatz im Jahr 2016 um 5,6 Prozent (3,9 Milliarden Euro) gestiegen ist, haben sich die Total Workforce Costs gegenüber dem Vorjahr nur um etwa 1,8 Prozent erhöht. Die Total Workforce Quote setzt den Gesamtaufwand für das Personal (intern und extern) ins Verhältnis zum Umsatz. Das heißt: Bei einer im Vergleich zum Vorjahr geringeren Quote sind entweder die Total Workforce Costs gesunken oder der Umsatz ist gestiegen. 16
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Personalaufwand (in Mio. €), Anteil am betrieblichen Gesamtaufwand (in Prozent) unseRe ausGaben FüR PeRsonal bIlden GRundlaGe FüR GescHÄFtseRFolG Personalaufwand Unterkonten Löhne und Gehälter Sozialversicherungsbeiträge und betriebliche Altersversorgung Bereinigter Personalaufwand in Mio. Euro kumuliert Anteil Personalaufwand am betrieblichen Gesamtaufwand Bereinigter betrieblicher Aufwand Anteil Personalaufwand am Gesamtaufwand DT Group National International DT Group National International DT Group National International DT Group National International DT Group National International 2015 11.746 6.726 5.020 2.899 1.770 1.129 14.646 8.496 6.149 50.723 17.854 32.869 28,9 % 47,6 % 18,7 % 2016 11.900 6.639 5.262 2.924 1.679 1.245 14.824 8.318 6.507 52.718 17.484 35.234 28,1 % 47,6 % 18,5 % Im Jahr 2016 hat die Telekom einen bereinigten Personalaufwand in Höhe von 14,8 Milliarden Euro verbucht. Davon entfielen 11,9 Milliarden Euro auf Löhne und Gehälter. Darüber hinaus haben wir 2,9 Milliarden Euro an Sozialabgaben und betrieblicher Altersvorsorge entrichtet. Damit ermöglichen wir unseren Mitarbeitern eine finanzielle Aufsto- ckung zur gesetzlichen Rente. Gemessen am gesamten operativen Aufwand der Telekom in Höhe von 52,7 Milliarden Euro entfielen 28,1 Prozent auf das Personal. Dies ist eine der höchsten Ausgabenpositionen, die aber gleichzeitig die Grundlage unseres Erfolgs ausmacht. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind maßgeblich für den Geschäftserfolg unseres Unter- nehmens verantwortlich. 17
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Einstellungen in Deutschland (in Tsd. Mitarbeitern, in FTE) dIe HÄlFte deR eInstellunGen aus eIGenem nacHwucHs Gewonnen 2012 20131 2014 2015 2016 1,5 2,5 4,0 1,8 1,8 2,0 2,5 4,3 2,3 4,3 1,7 3,4 1,6 1,6 3,2 Interne Nachwuchskräfte aus Berufsausbildung/dualem Studium inkl. Vivento Interim Services Externe Einstellungen 1 Umstellung von Nettosicht (exkl. Ende befristeter Arbeitsverträge) auf Bruttosicht bei Einstellungen ab 2013, um die höhere personalwirtschaftliche Einflussnahme anzuzeigen Rund 1.600 neue Mitarbeiter hat die Telekom 2016 in Deutschland vom externen Arbeitsmarkt eingestellt. Darüber hinaus haben wir 1.600 interne Nachwuchskräfte nach Abschluss ihrer Berufsausbil- dung oder ihres dualen Studiums übernommen. Außerhalb von Deutschland wurden insgesamt etwa 8.400 Beschäftigte rekrutiert. Wir suchen technikaffine, kreative Köpfe und Talente, die der Tele- kom helfen, die digitale Welt von morgen zu gestalten. Mit kreativen und zielgruppenspezifischen Auftritten in sozialen Medien und außer- gewöhnlichen Kampagnen positioniert sich die Deutsche Telekom konsequent als attraktiver Arbeitgeber. Das hat auch die Potential- park-Studie Online Talent Communication 2016 belegt, die unsere Karriereseiten als den besten Arbeitgeberauftritt Deutschlands be- wertete. Zusätzlich zur Ansprache der Zielgruppe im Internet gehen wir aktiv auf unsere potenziellen Mitarbeiter zu und laden sie zu Netzwerken, Mes- sen und Events ein. Studenten, Absolventen und junge Berufseinstei- ger bekommen mit der Hochschulkampagne „Leave your Mark“ die Chance, die Telekom fernab von standardisierten Bewerbungsformu- laren mit einem Blick hinter die Kulissen ganz persönlich kennenzu- lernen. Teil dieser Kampagne sind Veranstaltungen wie Career- Brunches, Workshops und Events. Hier wird die tägliche Arbeit in unterschiedlichen Konzernbereichen erlebbar gemacht und außerdem dazu eingeladen, sich über Arbeitgeber, Aufgaben sowie Einstiegsmög- lichkeiten zu informieren. Wir sind stolz darauf, dass wir 2016 beim Trendence Employer Branding für das beste Hochschulmarketing aus- gezeichnet wurden. Aktuell arbeiten wir daran, auch auf neuen und wachsenden Märkten unsere Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern. Ein Beispiel hierfür ist der „Frauen-MINT-Award“, den wir seit 2013 gemeinsam mit der Hoch- schulzeitschrift „audimax“ und der Initiative „MINT Zukunft schaffen“ ausloben. Prämiert werden die überzeugendsten Abschlussarbeiten in den Wachstumsfeldern Netze der Zukunft, Industrie 4.0, Cyber Security, Automotive Technologies oder Digital Life. Unser Ziel ist es, Frauen für MINT-Studienfächer zu begeistern. Außerdem macht unser Recruiting zukünftig nicht mehr an Ländergrenzen halt: Unsere internationale Aus- richtung ermöglicht eine weltweite Suche in externen und internen Talentpools nach Top-Talenten. 18
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Instrumente zur sozialverträglichen Personalreduzierung in Deutschland, Personalabgänge (in FTE) PeRsonalReduzIeRunGen Gestalten wIR sozIalveRtRÄGlIcH Vorruhestand Beamte Vorruhestand Arbeitnehmer Abfindungen Altersteilzeit (Beginn Ruhephase) Versetzung zu Behörden (final)1 Weitere sozialverträgliche Instrumente2 2012 2.266 < 6 955 1.417 2013 1.618 27 1.316 711 120 241 2014 927 27 826 332 471 2015 1.219 29 1.448 1.345 711 11 2016 3.849 47 726 1393 418 < 6 1 Dauerhafte Versetzungen; die Beamten haben kein Rückkehrrecht zum Telekom Konzern – 2015 als Cluster etabliert. 2 Abweichungen gegenüber dem Vorjahr entstehen aus der separaten Darstellung der „Versetzungen zu Behörden (final)“. Die Deutsche Telekom gestaltet Personalreduzierungen weiterhin sozialverträglich. Dazu setzte der Konzern auch in 2016 auf die bewährten Instrumente Vorruhestand, Altersteilzeit und Abfindung. 3.849 Beamte traten 2016 in den vorzeitigen Ruhestand. Die hohe Steigerung gegenüber dem Vorjahr ist überwiegend auf das Ende der gesetzlichen Vorruhestandsregelung für Beamte in Deutschland zum 31. Dezember 2016 zurückzuführen. Altersteilzeit wird vorrangig im Blockmodell durchgeführt. Hier arbei- ten die Mitarbeiter die nächsten Jahre noch vollzeitbeschäftigt in der „Beschäftigungsphase“. Daraufhin schließt sich eine gleich lange „Ruhephase“ an, die nahtlos in den regulären Ruhestand mündet. 2016 sind in Deutschland 1.393 Beschäftigte aus der „Beschäftigungs- phase“ in die „Ruhephase“ der Altersteilzeit gewechselt. Darüber hinaus machten 726 Beschäftigte von unserem Abfindungsangebot Gebrauch. 19
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Vivento Mitarbeiterzahlen (in FTE) vIvento scHaFFt beRuFlIcHe PeRsPeKtIven FüR teleKom mItaRbeIteR 1.217 konzerninterne befristete Einsätze 2.535 von Vivento in externer Beschäftigung (Bundesagentur für Arbeit und andere ext. Beschäftigungen, insbesondere im öffentlichen Sektor) Beschäftigte bei Vivento 5.213 846 Customer Service 615 Stammpersonal, Betreuungspersonal, Sonstige Anzahl der Mitarbeiter, die 2016 über Vivento dauerhaft in den öffentlichen Sektor versetzt wurden: ................................................. 418 Zugänge zu Vivento seit Gründung: .......................................................................... 53.496 Vivento verließen seit Gründung: ............................................................................... 48.283 Der Personaldienstleister Vivento hat den Konzern bei seinem Perso- nalumbau auch im Jahr 2016 unterstützt. Seit seinem Bestehen schuf Vivento über 48.000 Beschäftigten neue Perspektiven – vor allem im öffentlichen Sektor. Im vergangenen Jahr sind beispielsweise 400 Beamtinnen und Beamte zum BAMF, dem Bundesamt für Migration und Flüchtlinge, entsendet worden. Hier leisten sie Unterstützung in der Flüchtlingshilfe, etwa bei der Bearbeitung von Asylanträgen. Da- mit sind mittlerweile bundesweit an mehr als jedem zweiten Standort des BAMF auch Mitarbeiter der Telekom im Einsatz. Zudem konnten Mitarbeitern aus Einheiten mit Personalüberhän- gen auch im Jahr 2016 konzerninterne Beschäftigungsmöglich- keiten unterbreitet werden. Allein im Berichtsjahr wurden bis zum 31.12.2016 über 1.200 Mitarbeiter konzernintern beschäftigt. 20
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Gesundheitsquote in Deutschland (in Prozent) wInteRGRIPPe wIRKt sIcH auF GesundHeItsQuote aus Deutschland 2012 94,2 2013 93,9 2014 94,4 2015 94,0 2016 93,8 2016 ist die Gesundheitsquote bei den Mitarbeitern in Deutschland leicht gesunken. Ein wesentlicher Grund dafür waren zahlreiche Fälle von Atemwegserkrankungen während der Wintermonate. Mit 93,8 Prozent erreichte die Gesundheitsquote beinahe den Wert aus dem Vorjahr. Die Zunahme der Arbeitsunfähigkeitszahlen erfolgte allerdings nicht proportional zum steigenden Durchschnittsalter. Statistisch wäre durch das steigende Durchschnittsalter eine stärkere Zunahme der Arbeitsunfähigkeitszeiten zu erwarten gewesen. Die Arbeitsunfähigkeitszahlen der Telekom weisen im Vergleich zu exter- nen Zahlen verschiedener deutscher Krankenkassen aber einen vergleichbaren Trend auf. 21
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Arbeitsunfälle in Deutschland (pro Tsd. Mitarbeiter, in FTE) zaHl deR betRIebs- und weGeunFÄlle leIcHt GestIeGen 23,3 22,5 22,3 22,0 7,8 8,0 8,1 4,6 3,3 3,9 4,4 3,6 4,1 4,8 3,3 3,8 7,0 4,1 2,9 3,8 8,2 4,8 3,4 2012 2013 2014 2015 2016 Summe aller Betriebs- und Wegeunfälle Wegeunfälle, Ø aller Branchen1 Betriebsunfälle Wegeunfälle Betriebsunfälle, Ø aller Branchen1 1 In den bisher veröffentlichten Statistiken sind die Unfälle aus dem Jahr 2016 noch nicht erfasst. Die Häufigkeit der Betriebs- und Wegeunfälle hat sich gegenüber 2015 leicht erhöht. Es fällt auf, dass viele Unfälle aus Unachtsamkeit erfolgen, z. B. durch Stolpern, Rutschen, Stürzen oder Umknicken. Daher haben wir mit der Berufsgenossenschaft eine spezielle Art der Unterweisung entwickelt. heitstraining durch den ADAC angeboten. Diese Trainings finden für Nutzer sowohl von Betriebs-, Geschäfts- als auch Privatfahrzeugen statt. Für jüngere Mitarbeiter wie Auszubildende gibt es spezielle Fahrtrai- nings. Mit diesen Maßnahmen möchten wir eine Stabilisierung bzw. eine Verbesserung der Unfallquote der Wegeunfälle erreichen. Für die Erhöhung der Quote der Wegeunfälle (Unfälle auf dem Weg von und zur Arbeit) können längere Anfahrtswege und ein erhöhtes Verkehrsaufkommen als Ursachen angesehen werden. Viele Unfälle wurden durch Dritte verschuldet. Da Wegeunfälle längere Ausfall- zeiten als Betriebsunfälle verursachen, führen und entwickeln wir die bestehenden Präventionsmaßnahmen weiter. Auch 2016 hat die Telekom den Beschäftigten wieder ein vergünstigtes Fahrsicher- Um die Zahl der Arbeitsunfälle zu senken, nutzt die Telekom ein Managementsystem für Arbeits- und Gesundheitsschutz. Auf Basis dieses zertifizierten Systems lässt sich der gesamte Prozess rund um den Arbeits- und Gesundheitsschutz strukturiert abbilden. So können wir Maßnahmenpakete entwickeln, die die Sicherheit unse- rer Mitarbeiter erhöhen. 22
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Weiterbildung in Deutschland (nach Themenbereichen) QualIFIzIeRunG: dIe zuKunFt Ist dIGItal 45 % IT/Technik 33 % Sonstige 10 % Führung 8 % Servicequalität 4 % Projektmanagement Seminare: .............................................................................. 28.819 Teilnehmer: ......................................................................... 245.804 Teilnehmertage: ................................................................. 378.058 Ø Anzahl Qualifizierungstage je Teilnehmer: ......................... 1,5 Ø Anzahl Qualifizierungstage je Mitarbeiter: .......................... 3,6 Anzahl durchgeführter webbasierter Trainings: ........... 706.591 Weltweit investierten unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 2016 rund 4,2 Millionen Lernstunden in ihre Qualifizierung. 56 Prozent davon wurden von Mitarbeitern in Deutschland geleistet, mehr als 30 Prozent in digitalen Lernformaten. Auch in Zukunft wird die Deutsche Telekom den Fokus auf digitale Lernformate intensivieren. Virtuelles Lernen verschafft vielen Mitar- beitern einen einfachen Zugang zu Lerninhalten, unterstützt die Sicherung ihrer Leistungsfähigkeit und verschafft neue Entwicklungs- perspektiven. 23
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Internationale Entwicklungs- und Führungskräfteprogramme KonzeRnweIte FöRdeRPRoGRamme FüR unseRe talente Teilnehmer Traineeprogramm Start up!1 gesamt Teilnehmer Traineeprogramm Start up!1 davon Frauen Teilnehmer Talent Space2 Teilnehmer Talent Space2 Teilnehmer FEP3/LDP4 Teilnehmer FEP3/LDP4 gesamt davon Frauen gesamt davon Frauen 2012 30 43 % – – 409 43 % 2013 31 35 % – – 491 37 % 2014 30 36 % 161 29 % 487 39 % 2015 31 45 % 300 32 % 473 40 % 2016 18 28 % 253 35 % 359 42 % 1 Die Programmdauer beträgt 15 bis 18 Monate. Gelistet sind die Neueinstellungen pro Jahr. 2 Konzernweites Programm für ausgewählte Talente. Die Dauer beträgt 12 Monate (Start jeweils Juni). 3 Führungskräfte-Entwicklungsprogramm 4 Leadership Development Program Ziel der konzernweiten Entwicklungs- und Führungskräfteprogramme ist es, Potenzial- und Leistungsträger im Konzern zu etablieren, zu binden und zu positionieren. Im Fokus stehen die Entwicklung der kommenden Führungskräftegeneration und ihre Unterstützung bei der Bewältigung aktueller und zukünftiger Herausforderungen. Gleichzeitig möchten wir das Zugehörigkeitsgefühl steigern, den Wissensaustausch stärken und die Eigenverantwortung fördern. Unser Trainee-Programm „Start up!“ richtet sich an innovationsfreu- dige Hochschulabsolventen mit Unternehmermentalität. Das zweite Halbjahr 2016 stand ganz im Zeichen der Reorganisation und der Neukonzipierung dieses Programms. Dabei ging es um die Frage, mit welcher Art Programm wir unsere strategischen Top Themen der Zukunft mit jungen Talenten innovativ angehen. Ziel ist es, mit Mut und Kollaboration die Teilnehmer zu entwickeln und die Fachbereiche zu unterstützen. Die Anzahl der Programmteilnehmer war aus diesem Grund in 2016 geringer, im Jahr 2017 werden wir aber wieder eine größere Anzahl an Highpotentials für das Programm rekrutieren. Am „Talent Space“ nehmen ausgewählte Talente aus allen Konzern- bereichen teil: Fachexperten, Projektmanager und Führungskräfte. Im Rahmen des Programms arbeiten die Talente an wichtigen Projekten außerhalb des eigenen Arbeitsbereichs und vernetzen sich mit ande- ren internationalen Talenten sowie der Geschäftsführung. Auch über das deutschsprachige Führungskräfte-Entwicklungs- programm (FEP) und das englischsprachige Leadership Develop- ment Program (LDP) stellen wir eine Vielzahl von Weiterbildungsan- geboten für die Führungskräfte von morgen bereit. In den Programmen werden die Teilnehmer auf die Übernahme erster oder komplexerer Führungsaufgaben vorbereitet. Ziel ist es zudem, ein gemeinsames Führungsverständnis im Konzern zu vermitteln. 24
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Fluktuationsquote (natürlich) FluKtuatIon Im KonzeRn RücKlÄuFIG Deutschland International1 Konzern (gesamt)1 2012 1,95 % –2 – 2013 1,82 % 7,63 % 4,17 % 2014 1,42 % 8,57 % 4,21 % 2015 1,28 % 9,25 % 4,39 % 2016 1,37 % 8,14 % 4,01 % 1 Ohne USA 2 Die Fluktuationswerte des Systemgeschäfts wurden 2012 noch nicht vollständig erhoben. International ist die Fluktuationsquote gegenüber 2015 deutlich ge- sunken. Hier gab es arbeitnehmer- und arbeitgeberseitig etwa 5.660 Kündigungen. Das sind 1.060 weniger als 2015, was einem Rück- gang von 15,8 Prozent entspricht. Darüber hinaus sind ungefähr 100 Mitarbeiter außerhalb von Deutschland in den Ruhestand getreten oder erwerbs- bzw. dienstunfähig geworden, 30 mehr als im Jahr 2015. Die Fluktuationsquote in Deutschland hat sich leicht erhöht. Rund 1.090 Mitarbeiter haben 2016 gekündigt. Etwa 430 Mitarbeiter sind über altersbedingte Fluktuation in den Ruhestand getreten oder erwerbs- bzw. dienstunfähig geworden. Durch starken Kündigungs- rückgang international sank die Fluktuationsquote jedoch auch im Gesamtkonzern. Natürliche Fluktuation bezeichnet gewöhnliche Personalabgänge ohne spezifische Abbaumaßnahmen, z. B. aufgrund Zurruhesetzung, Renteneintritt, Erwerbs- oder Dienstunfähigkeit, arbeitnehmerseitiger Kündigung, verhaltens- oder personenbedingter arbeitgeberseitiger Kündigungen. Diese werden ins Verhältnis gesetzt zur Gesamtzahl al- ler Mitarbeiter (Endwert des Vorjahres). 25
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Pulsbefragung (in Prozent) und Engagementindex aus Mitarbeiterbefragung mItaRbeIteRzuFRIedenHeIt Konstant auF HoHem nIveau – + 7 6 Zufriedenheit 66 Markenidentität 14 9 Arbeitgeber- attraktivität Erläuterung zu den gestellten Fragen: ZUFRIEDENHEIT Wie fühlen Sie sich in unserem Unternehmen? 71 77 MARKENIDENTITÄT Ich bin stolz auf die Marke Telekom. 76 78 ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT 63 71 VERÄNDERUNGEN 17 12 Verände rungen 54 61 13 9 Strategie 15 14 14 13 17 13 19 15 Zusammen- arbeit Arbeits umfang/ Qualität Work-Life- Balance Personal- entwicklung 22 20 Anerkennung 7 4 Guiding Principles STRATEGIE ZUSAMMENARBEIT ARBEITSUMFANG/QUALITÄT WORK-LIFE-BALANCE 60 74 57 60 66 68 62 69 57 64 55 56 PERSONALENTWICKLUNG 73 82 71 63 Arbeitstempo 7 11 ANERKENNUNG 14 8 Lernen 62 73 12 9 Digitalisierung 7 6 Qualität der Führung Deutschland International Teils-teils-Bewertungen nicht abgebildet Die ermittelten Werte stammen aus den zum jeweiligen Zeitpunkt aktuellen Pulsbefragungen. Die letzte Pulsbefragung erfolgte im November 2016. 66 67 GUIDING PRINCIPLES 80 84 ARBEITSTEMPO LERNEN DIGITALISIERUNG QUALITÄT DER FÜHRUNG Ich würde unser Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber weiterempfehlen. Die Veränderungen in unserem Unternehmen sind für mich nachvollziehbar. Die Strategie der Deutschen Telekom kann ich anderen erklären. Ich erlebe, dass wir innerhalb der Deutschen Telekom im Interesse des Konzernerfolgs partner- schaftlich zusammenarbeiten. In meinem Team sind Arbeitspensum und Qualitäts- anspruch miteinander vereinbar. Meine derzeitigen Arbeitszeiten ermöglichen mir eine gute Balance zwischen privaten (Familie, Hobby) und beruflichen Interessen. Für meine berufliche Entwicklung gibt es in unserem Unternehmen ausreichend Fort- und Weiterbil- dungsmöglichkeiten. Wenn ich an all die erbrachten Leistungen und Anstrengungen denke, halte ich die erfahrene Anerkennung für angemessen. Ich erlebe, dass die Leitlinien (Guiding Principles) in der täglichen Arbeit gelebt werden. Das von mir verlangte Arbeitstempo ist sehr hoch.* Unser Unternehmen unterstützt Lernen mit modernen Formaten und Angeboten. Ich erlebe, dass digitale Plattformen/Tools (z. B. YAM, WebEx, Sharepoint) den Austausch, die Vernetzung, das Teilen von Wissen und die Zusam- menarbeit in unserem Unternehmen unterstützen. Meine Führungskraft ist glaubwürdig/integer und lebt vor, was sie sagt. Engagementindex1 (Commitmentindex) Skala 1 bis 5 2012 2013 2014 2015 2016 4,0 4,01 4,01 4,1 4,11 * Bei dieser Frage wird die „%-Zustimmung“-Kategorie aus den beiden ablehnenden Antworten gebildet. Die „%-Ablehnung“-Kategorie wird aus den beiden zustimmenden Antworten gebildet. 1 Die ermittelten Werte stammen aus den zum jeweiligen Zeitpunkt aktuellen Mitarbeiterbefragungen (MAB). Die letzte MAB erfolgte im Frühjahr 2015. Die nächste wird voraussichtlich 2017 durchgeführt. Der Engagementindex ist der Mittelwert aus mehreren Werten der Mitarbeiterbefragung. Die Deutsche Telekom fördert den produktiven Austausch mit ihren Mitarbeitern. Dabei helfen neue Arbeitsformen und moderne Kommu- nikationsmöglichkeiten sowie regelmäßige Befragungen. Zu den wichtigsten konzernweiten Feedbackinstrumenten für die Beurtei- lung der Mitarbeiterzufriedenheit zählen die alle zwei Jahre durch- geführte Mitarbeiterbefragung und die halbjährlich durchgeführte Pulsbefragung, die die dargestellten 15 Konzernfragen umfasst. Das Fragenset wird regelmäßig an das veränderte Arbeitsumfeld so- wie strategische Anforderungen angepasst. So wurden in der Puls- befragung 2016 Fragen zu modernen Lernformaten, kulturellem Wandel im digitalen Zeitalter und Messung der Führungsqualität ergänzt. Im November 2016 nahmen mehr als 127.000 Beschäftigte (73 %) an der Befragung teil. Dies entspricht der bislang höchsten Puls-Teilnahmequote. Insgesamt sind die Ergebnisse im Vorjahres- vergleich stabil geblieben. Die Werte zu „Anerkennung“, „Personal- entwicklung“ und „Guiding Principles“ haben sich weiter gebessert. 26
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Mitarbeiterzufriedenheit in Deutschland (aus Puls- und Mitarbeiterbefragung, in Prozent) mItaRbeIteR In deutscHland nacH wIe voR seHR zuFRIeden 67 70 71 71 71 7 2012 7 2013 8 2014 8 2015 7 2016 Puls- und Mitarbeiterbefragung 2012–2016: „Wie fühlen Sie sich bei der Deutschen Telekom?“ Die ermittelten Werte stammen aus den zum jeweiligen Zeitpunkt aktuellen Puls- und Mitarbeiterbefragungen. Die letzte Pulsbefragung erfolgte im November 2016. Positiv Negativ Die Mitarbeiterzufriedenheit in Deutschland ist seit 2012 deutlich gestiegen und hat sich auf einem guten Niveau eingependelt. Wesentlichen Anteil daran haben spezielle Maßnahmenpakete, die Verbesserungen bis in die einzelnen Teams hinein bewirken. Die Maßnahmen werden in einem strukturierten Folgeprozess der Mitarbeiterbefragung definiert. In diesem Prozess analysieren wir die Ergebnisse aus allen 90 Fragen und stellen sie den Teams zur Verfügung. Dabei liegt die Verantwortung für den Weitergang bei den Führungskräften, die aus den Ergebnissen Maßnahmen ableiten und umsetzen, etwa um das Engagement und die Zufriedenheit der Beschäftigten zu verbessern. Die Führungskräfte erhalten diesbezüglich wertvolle Impulse für die Zusammenarbeit, um ihren Führungserfolg und damit auch den Unternehmenserfolg weiter steigern zu können. Die Pulsbefragung bietet eine jährliche Wirksamkeitskontrolle der Maßnahmen. Führungskräfte haben die Möglichkeit, mit Hilfe ihrer Ergebnisse bei Bedarf gezielt nachzusteuern und die Nachhaltigkeit der abgeleiteten Aktivitäten sicherzustellen. 27
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Zufriedenheitsquote und Engagementindex, alle Führungskräfte seHR HoHe zuFRIedenHeIt und GRosses enGaGement beI den FüHRunGsKRÄFten Zufriedenheitsquote Deutschland International Konzern (gesamt) Engagementindex1 (Commitmentindex), Skala 1 bis 5 Alle Mitarbeiter Alle Führungskräfte Mitarbeiter ohne Führungskräfte 2012 85 % 82 % 84 % 4,0 4,42 3,9 2013 86 % 81 % 84 % 4,01 4,42 3,91 2014 86 % 82 % 84 % 4,01 4,42 3,91 2015 87 % 85 % 87 % 4,1 4,5 4,0 2016 88 % 86 % 87 % 4,11 4,51 4,01 Die ermittelten Werte stammen aus den zum jeweiligen Zeitpunkt aktuellen Puls- und Mitarbeiterbefragungen. Die letzte Pulsbefragung erfolgte im November 2016, die letzte Mitarbeiterbefragung (MAB) im Frühjahr 2015. Die nächste MAB wird voraussichtlich 2017 durchgeführt. Der Engagementindex wird als Mittelwert aus mehreren Werten der Mitarbeiterbefragung gebildet. 1 Die Werte der Jahre 2013, 2014 und 2016 entstammen der MAB der Vorjahre. 2 Abweichungen gegenüber dem bisherigen Reporting resultieren aus einer bis 2014 durchgeführten Darstellung des Engagementindexes, bezogen auf alle Mitarbeiter. Die Zufriedenheit der Führungskräfte hat sich in den zurückliegenden Jahren kontinuierlich verbessert und konnte konzernweit auf hohem Niveau stabilisiert werden. Der Engagementindex für Führungskräfte liegt bei einer Skala von 1 bis 5 auf einem sehr guten Wert von 4,5. Alle Führungskräfte agieren anhand unserer verbindlichen Führungs- grundsätze zur Zusammenarbeit („Collaborate“), Innovation („Innova- te“) und Leistungsförderung („Empower to perform“) sowie unserer Leitlinien („Guiding Principles“). Unser Führungsmodell „Lead to Win – Führen, um zu gewinnen!“ fin- det bei allen leitenden Angestellten auf globaler Ebene Anwendung. Zum Leistungs- und Entwicklungsprozess gehört auch der „Perfor- mance-Dialog“. Er ermöglicht es, im Austausch mit der Führungskraft und den Kollegen, die individuelle Performance zu steigern. Das Modell zeigt persönliche Entwicklungspfade auf und verbindet darüber hin- aus Leistungsbeurteilung und Incentivierung. Wir konzentrieren uns auf eine konsequente und integrierte Führungs- kräfteentwicklung auf allen Management-Ebenen. Dafür bieten wir verschiedene, moderne Management-Instrumente. Die Angebote sind aus der Konzernstrategie abgeleitet und machen die Führungs- kräfte weltweit für die Herausforderungen des digitalen Zeitalters fit. Führungskräfte können sie an ihren persönlichen Entwicklungsstatus anpassen und jederzeit in ihren Arbeitsalltag integrieren. 28
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Altersstruktur in Deutschland (in Prozent) duRcHscHnIttsalteR deR mItaRbeIteR leIcHt GestIeGen 47 46 45 45 44 28 25 22 19 17 14 14 14 15 15 16 15 13 11 9 5 5 5 5 5 16 – 25 26 – 35 36 – 45 46 – 55 56 – 651 2012; Ø Alter (in Jahren): 44,4 2015; Ø Alter (in Jahren): 45,5 2013; Ø Alter (in Jahren): 44,7 20162; Ø Alter (in Jahren): 45,8 2014; Ø Alter (in Jahren): 45,3 1 Inkl. > 65 Jahre 2 Ohne Deutsche Telekom Capital Partners Management GmbH, Detecon International GmbH, Cronon AG, Strato AG, Deutsche Telekom Clinical Solutions GmbH, Orbit GmbH, operational services GmbH & Co. KG Durch den demografischen Wandel und die geringe natürliche Fluk- tuation ist der Anteil an Mitarbeitern über 55 Jahre in den vergange- nen fünf Jahren von 9 auf 16 Prozent gestiegen. Das durchschnittliche Alter der Mitarbeiter erhöhte sich 2016 leicht auf 45,8 Jahre. Ein Vor- teil: Bei der Deutschen Telekom arbeiten viele erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit großem Know-how. Herausforderungen im Zuge des steigenden Altersdurchschnitts unserer Belegschaft begegnen wir mit Aktivitäten in drei Bereichen: 1. Qualifikation und Wissen: Wir fördern lebenslanges Lernen. 2016 startete zum Beispiel eine neue Ausgabe des Onlinekurses „Magenta MOOC“ zum Thema Digitalisierung. Die Teilnahme war kostenfrei und flexibel möglich. 2. Gesundheit: Wir bieten Programme zum Schutz vor Erkrankungen und zur Förderung der körperlichen und geistigen Fitness. Unsere Mitarbeiter können beispielsweise auf ein breites Sportangebot zu- greifen. Zudem gibt es für Telekom Mitarbeiter günstige Konditionen in Fitnessstudios, Vereinen und Clubs. 3. Arbeitsumfeld: Wir stellen unseren Beschäftigten flexible Arbeits- bedingungen zur Verfügung, die für jede Lebensphase geeignet sind. Zudem gewähren wir eine Rückkehrgarantie aus der Teilzeitbeschäf- tigung. 29
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Altersstruktur im Konzern (in Prozent) InteRnatIonaleR alteRsduRcHscHnItt GleIcHt anstIeG In deutscHland aus 27 27 27 26 26 29 28 25 24 24 30 30 30 30 30 10 10 10 9 9 16 9 8 7 6 16 – 25 26 – 35 36 – 45 46 – 55 56 – 651 2012; Ø Alter (in Jahren): 40,4 2015; Ø Alter (in Jahren): 40,6 2013; Ø Alter (in Jahren): 40,6 20162; Ø Alter (in Jahren): 40,7 2014; Ø Alter (in Jahren): 40,6 1 Inkl. > 65 Jahre 2 Ohne Deutsche Telekom Capital Partners Management GmbH, Detecon International GmbH, Cronon AG, Strato AG, Deutsche Telekom Clinical Solutions GmbH, Orbit GmbH, operational services GmbH & Co. KG Das Alter der Mitarbeiter in Deutschland steigt konstant, wird aber vom internationalen Altersdurchschnitt (36,3 Jahre) ausgeglichen. Das Durchschnittsalter im Konzern hat sich dadurch nur leicht auf 40,7 Jahre erhöht. In Deutschland fokussieren wir uns auf das Thema Zusammenarbeit und Erfahrungsaustausch zwischen den Generationen. Die fachlichen und menschlichen Kompetenzen unserer Beschäftigten über 50 sind für die Telekom angesichts des demografischen Wandels sehr wert- voll. 30
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Auszubildende und Studierende in Deutschland, gesamt und Anteil Frauen (in Köpfen) wIR beGleIten nacHwucHsKRÄFte In den beRuF 9.565 9.399 9.140 8.798 3.586 3.527 3.559 3.399 7.785 2.972 Gesamt Frauen Gesamt Frauen Gesamt Frauen Gesamt Frauen Gesamt Frauen 2012 2013 2014 2015 2016 IT Kaufmännisch Duale Studenten Präsenzstudenten an der Hochschule für Telekommunikation Leipzig Beispiele IT-Berufe: IT-Systemelektroniker, IT-Systemkaufleute, Fachinformatiker Fachrichtung Anwendungsentwicklung/Systemintegration Beispiele kaufmännische Berufe: Kaufleute für Büromanagement, Kaufleute für Dialogmarketing, Kaufleute im Einzelhandel Beispiele duale Studiengänge: Bachelor of Arts in Betriebswirtschaftslehre, Bachelor of Engineering in Kommunikations- und Medieninformatik, Bachelor of Science in Wirtschaftsinformatik Die Deutsche Telekom geht auf die unterschiedlichen Bedürfnisse und Leistungsniveaus der Schulabsolventen ein und bietet beste Voraussetzungen für die Integration von Jugendlichen unterschied- lichster Hintergründe. So gibt es für junge Menschen, unabhängig von Geschlecht, ethnischer oder sozialer Herkunft sowie möglicher körperlicher Beeinträchtigungen, Chancengleichheit und ziel- gruppenspezifische, flexible Programme. Wir bieten Einstiegsqualifizierungen, Ausbildungsplätze und Stipen- dien an der konzerneigenen Hochschule für Telekommunikation in Leipzig (HfTL) an – auch für Flüchtlinge. Ein Beispiel: Seit 2011 kooperieren Bundesagentur für Arbeit und Telekom, um jungen Eltern eine Ausbildung in Teilzeit zu ermögli- chen. 2016 starteten rund 20 junge Menschen in eine Ausbildung oder ein duales Studium in Teilzeit. Viele von ihnen können nur so den Berufseinstieg mit dem herausfordernden Familienleben alleiner- ziehender Eltern vereinbaren. Eine Ausbildung in Teilzeit ist in allen unseren Ausbildungsberufen möglich und bedeutet: 25 Stunden pro Woche entweder im Betriebseinsatz, in der Berufsschule oder am Ausbildungsstandort. Das Besondere: Wie alle Auszubildenden können auch jene in Teilzeit nach zweieinhalb Jahren aufgrund besonderer Leistungen zur vorzeitigen Abschlussprüfung zugelassen werden. Ein Erfolgsmodell für alle. Wir möchten unserem Konzernnachwuchs während der Ausbildung vor allen Dingen die Wissensaneignung und -weitergabe, die Vernet- zung mit anderen Menschen und die Reflexion des eigenen Handelns vermitteln. Telekom Ausbildung hat diese Punkte in einem sogenann- ten „pädagogischen Konzept“ verankert, das wir konsequent umset- zen. Unsere Auszubildenden und Studierenden haben die Möglichkeit, eine persönliche digitale Lernplattform zu nutzen und dort Inhalte, die im beruflichen Kontext stehen, abzulegen. Der Austausch wird durch die Nutzung des konzerneigenen sozialen Netzwerks „You and Me“ unterstützt. Darüber hinaus initiieren wir Zusammenkünfte unse- rer Lernenden über unser Konferenzprogramm „WebEx“ sowie über „Virtual Classrooms“. So verbinden wir die Wissensvermittlung mit dem aktiven Austausch. Von diesem Wissensmanagement profitieren unsere Nachwuchs- kräfte bereits während ihrer Betriebseinsätze im Konzern, aber auch nach der Ausbildung bzw. nach dem Studium. Darüber hinaus geben sie erworbene Schlüsselkompetenz an andere Beschäftigte des Konzerns weiter. 31
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Frauen im mittleren und oberen Management (in Prozent) FRauenQuote Im mIttleRen und obeRen manaGement auF Konstantem nIveau 29,2 29,7 29,5 25,6 25,8 25,4 21,2 20,0 19,7 Deutschland International Konzern (gesamt) 2014 2015 2016 Berechnung der Frauenquote im mittleren und oberen Management: Anzahl weibliche Führungskräfte (Köpfe) der Ebenen MG1–3 plus mittleres Management je Summe der Führungskräfte der Ebenen MG1–3 plus mittleres Management mal 100. Auch in 2016 wurde das Ziel, 30 Prozent der Führungspositionen mit Frauen zu besetzen, weiter verfolgt und durch die Initiative „Fair Share“ unterstützt. In Deutschland stieg der Anteil der Frauen im mittleren und oberen Management von 19,7 auf 21,2 Prozent an. Konzernweit ist der Wert von 25,8 auf 25,4 Prozent leicht gesunken, was auf Reorganisa- tionsmaßnahmen und Transformationsprojekte zurückzuführen ist. In den Aufsichtsräten liegt der Frauenanteil bei den Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretern in Deutschland bei insgesamt 34,8 Prozent. Die Deutsche Telekom zählt zu den wenigen DAX-Konzernen, bei denen schon seit einigen Jahren Frauen dem Vorstand angehören. In der inter- nationalen Führungsmannschaft unterhalb des Konzernvorstands arbeiten ebenfalls immer mehr Frauen: Waren es im Dezember 2015 noch 9 von insgesamt 58 Mitgliedern, so wuchs die Zahl in 2016 auf 16 von 54 Mitgliedern an. In der zweiten Runde des Supervisory Board Readiness Programms wurden Frauen für die Besetzung der rund 250 Aufsichtsratsmandate in den in- und ausländischen Beteiligungsgesellschaften der Deutschen Telekom vorbereitet. 60 qualifizierte Mitarbeiterinnen und 7 qualifizierte Mitarbeiter schlossen den zweiten Schulungszyklus im Juni 2016 ab. Seit 2016 ist die Deutsche Telekom außerdem Mitglied in der „Initiative Chefsache“. Das Netzwerk von Führungskräften aus Wirtschaft, Wissenschaft, öffentlichem Sektor und Medien setzt sich für die Chancengleichheit von Frauen und Männern ein. Ziel ist es, den notwendigen gesellschaftlichen Wandel als vorbildliche Initiative mit neuen Konzepten und Ansätzen zu unterstützen. 32
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. Menschen mit Behinderungen in Deutschland (in Prozent) InKlusIon scHaFFt cHancenGleIcHHeIt Deutschland 2012 6,4 2013 6,4 2014 7,0 2015 7,2 2016 7,5* * Ohne Deutsche Telekom Capital Partners Management GmbH, Detecon International GmbH, Cronon AG, Strato AG, Deutsche Telekom Clinical Solutions GmbH, Orbit GmbH, operational services GmbH & Co. KG Mit einem breiten Portfolio von unterstützenden Maßnahmen trägt die Deutsche Telekom kontinuierlich dazu bei, Chancengleichheit für Menschen mit Behinderungen zu schaffen und damit Inklusion zu realisieren. 2016 wurde der Aktionsplan „Vielfalt erleben – Inklusion@ Telekom“ veröffentlicht. Er gibt Anregungen zum Zusammenleben mit Behinderten und zeigt Best-Practice-Beispiele auf. In Rheinland-Pfalz wurde die Telekom als vorbildlicher Arbeitgeber für die beispielhafte Beschäftigung schwerbehinderter Menschen ausgezeichnet. Bereits seit Jahren übertrifft die Telekom den vorgeschriebenen Mindestanteil von 5 Prozent schwerbehinderter Beschäftigter und liegt damit deutlich über dem deutschen Durchschnitt (4,1 Prozent laut letzter Erhebung). Auch 2016 hat sich der Anteil erneut erhöht und liegt jetzt bei 7,5 Prozent. 33
HR FACTBOOK 2016 menscHen. FaKten. entwIcKlunGen. genial@Telekom in Deutschland 168,5 mIllIonen duRcH mItaRbeIteRIdeen GesPaRt Ideen eingereicht Einsparungen in Mio. € 2012 13.043 104 2013 12.164 83 2014 13.231 106,6 2015 13.728 146,5 2016 10.125 168,5 Die Ideen unserer Beschäftigten haben im Jahr 2016 Einsparungen in Höhe von 168,5 Millionen Euro erzielt – ein Rekordwert. Durch die Einreichung ihrer Ideen haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, ihren Arbeitsplatz aktiv mitzugestalten. Darüber hinaus tragen sie zur Wett- bewerbsfähigkeit der Deutschen Telekom bei. Der Konzern stellt sich durch das Engagement seiner Beschäftigten innovativer und zukunfts- fähiger auf. Der Ansporn für die Ideengeber: Erfolgreiche Verbesse- rungsvorschläge würdigt die Telekom mit einer attraktiven Prämie. Die Idee „Montagehilfe für Rollkanal“ erreichte beim „Ideen man- agement-Award“ des Deutschen Instituts für Ideen- und Innovations- management den dritten Platz in der Kategorie „Beste Idee zur Arbeitssicherheit und zum Gesundheitsschutz 2016“. Außerdem erreichte die Telekom den dritten Platz beim „Deutschen Ideenpreis 2016“ des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft in der Kategorie „Bestes Ideenmanagement“. 34
veRantwoRtlIcH Michael Rubas Senior Vice President Human Resources Planning & Operations Deutsche Telekom AG Group Headquarters & Group Services HR Planning & Operations Friedrich-Ebert-Allee 140 53113 Bonn E-Mail: HR-Factbook@telekom.de HeRausGebeR Deutsche Telekom AG Friedrich-Ebert-Allee 140 53113 Bonn