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Personalbericht 2010/2011 - Deutsche Telekom AG

Ein herausragendes Service- und Produktportfolio für unsere Kunden braucht eine integrierte, effiziente und elastische Unternehmens- und Personalstruktur. Das Fundament dafür bilden eine hohe Personaleffizienz und -effektivität.

Wettbewerbsfähige BelegschaftHR Big 4 und Konzernstrategie Servicekultur Talent Agenda HR@2012 12 Software-gestützt und KPI-basiert. TWM schafft globale Transparenz über alle internen und externen Arbeitskräfte, Kapazitäten und Ressourcen, und zwar in Bezug auf Quantität und Qualität, Qualifikationen, Altersstruk- tur, Kosten und Produktivität. Als externe Personalressourcen bezeichnen wir unter anderem Freelancer, Berater und Mitarbeiter outgesourcter Tätigkeitsfelder. Global Labor Cost Management: Datenbasis unseres integrierten Total Workforce Managements. Das im Sommer 2010 gestartete Konzernpro- jekt „Global Labor Cost Management“ (LCM) ist Bestandteil des Total Work- force Managements der Telekom. Es zahlt zum einen mit auf die Personal- planung ein, zum anderen trägt es zur marktgerechten Vergütung bei. LCM unterstützt die Planung und Steuerung der Personalkosten. Ziel des Pro- jektes ist es, Personalaufwendungen und Vergütungsstrukturen in den Län- dern konzernweit transparent zu machen. Durch die erzielte Transparenz lassen sich notwendige Anpassungen an volkswirtschaftliche, branchen- bezogene und lokale Eckpfeiler in den Ländern steuern. Als zusammen- fassende Dokumentation der wesentlichen Ergebnisse pro Legaleinheit dienen sogenannte LCM-Reports, die den Gesellschaften als Steuerungs- instrument zur Verfügung stehen. Gezieltes Skill-Management. Schlanke, flexible Personalstrukturen einer- seits, zukunftsfestes Know-how andererseits: Diese beiden Ziele haben wir auch mit unserem nachhaltigen Skill-Management fest im Blick. Es basiert auf unserer qualitativen Personalplanung, über die wir die künftig benötigten Skills ermitteln. Die Skill-Ermittlung und der Vergleich mit der Skillbasis in den einzelnen Jobfamilien der heutigen Belegschaft bilden das Fundament eines passgenauen, nicht zufallsgetriebenen Skill-Manage- ments. Noch fehlende Skills vermitteln wir den Mitarbeiterinnen und Mitar- beitern konzernweit über unsere fachspezifischen CAMPUS-Programme. T-Systems hat außerdem am 1. Juli 2010 eine Service Agency für die ge- samte Organisation eingerichtet, um die Skill-Shift-Maßnahmen umzuset- zen. Sie koordiniert und steuert die Höher- und Umqualifizierung von Mit- arbeiterinnen und Mitarbeitern, um sie mit dem Know-how auszustatten, das zukünftigen Markterfordernissen entspricht. Parallel dazu treiben wir im Bereich System Integration mit dem Projekt „People Empowerment“ die Um- und Weiterqualifizierung für rund 1 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbei- ter voran. Ziel ist es, auf erfolgskritisches Know-how im Unternehmen selbst zu bauen. Das „Staffing“ – die passgenaue Personalbesetzung – der Kun- denprojekte steuert T-Systems primär über eine Skill-Datendank, die derzeit bereits über 20 000 Skill-Profile enthält. Personalaufwand Telekom Konzern weltweit. 2007 bis 2010. in Mrd. 1 2007 2008 2009 2010 Personalaufwand im Konzern 15,4 14,1 14,3 15,1 davon Deutschland 11,3 9,8 9,0 9,2 Sondereinflüsse 2,0 d 1,1 c 0,5 b 1,0 a Personalaufwand im Konzern bereinigt um Sondereinflüsse 13,4 13,0 13,8 14,1 Konzernumsatz 62,5 61,7 64,6 62,4 davon Deutschland 31,5 29,7 28,4 28,1 Bereinigte Personalaufwandsquote (in %) 21,5 21,1 21,4 22,5 Personalaufwandsquote Deutschland (in %) 30,2 29,9 30,1 30,4 Sondereinflüsse (in Mrd. 3) Werte berechnet und gerundet auf Basis der exakten Millionenbeträge. a Aufwendungen für Personalmaßnahmen (vorzeitiger Ruhestand, Abfindungen, Ausgleichszahlungen etc.) im Wesentlichen in den operativen Segmenten Deutschland (- 0,4), Europa (-0,2) Systemgeschäft (- 0,1) sowie der Konzernzentrale & Shared Services (- 0,1). b Aufwendungen für Personalmaßnahmen (vorzeitiger Ruhestand, Abfindungen, Ausgleichszahlungen etc.) im Wesentlichen in den operativen Segmenten Deutschland (- 0,3), Systemgeschäft (- 0,1) sowie der Konzernzentrale & Shared Services (- 0,1). c Aufwendungen für Personalmaßnahmen (vorzeitiger Ruhestand, Abfindungen, Ausgleichszahlungen etc.) im Wesentlichen in den operativen Segmenten Deutschland (- 0,8) und Systemgeschäft (- 0,3). d Aufwendungen für Personalmaßnahmen (vorzeitiger Ruhestand, Abfindungen, Ausgleichszahlungen etc.) im Wesentlichen in den operativen Segmenten Deutschland (- 1,1), Süd- und Osteuropa (- 0,1) und Systemgeschäft (- 0,2) sowie der Konzernzentrale & Shared Services (- 0,5). Personalaufwand (PA) und EBITDA. Gesamtjahr 2009 und 2010, pro FTE (Full Time Equivalent). in Tausend 1 PA bereinigt 2009 PA bereinigt 2010 EBITDA 2009 EBITDA 2010 Deutschland 65,6 67,3 74,5 72,1 international 41,3 43,9 86,1 82,2 Konzern gesamt 53,6 55,7 80,2 77,1 Total Workforce Quote Deutsche Telekom. In 2010. in Mrd. 1 PA1 bereinigt EWC2 TWC3 Umsatz TWQ4 bereinigt Gesamt 14,1 2,9 17,0 62,4 27,2 % Deutschland 8,5 1,6 10,2 28,1 36,3 % International 5,5 1,3 6,8 34,3 19,8 % 1 Personalaufwand 2 External Workforce Costs: Kosten Leih- und Zeitarbeit + Kosten für Freelancer und Berater 3 Total Workforce Costs: External Workforce Costs + um Sondereinflüsse bereinigter Personalaufwand 4 Total Workforce Quote = TWC/Umsatz