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Personalbericht 2010/2011 - Deutsche Telekom AG

Richtige Führung, vorbildhaftes Serviceverhalten der Führungskräfte und vor allem eine Unternehmenskultur, die auf unternehmerische Mitverantwortung setzt – das sind die Schlüssel zur Zukunft der Telekom als hocheffizientem Serviceunternehmen und kreativem Innovationstreiber.

Wettbewerbsfähige BelegschaftHR Big 4 und Konzernstrategie Servicekultur Talent Agenda HR@2012 21 Service Akademie fortgesetzt. Um das Service-Verständnis unserer Füh- rungskräfte weiter zu vertiefen, haben wir die erfolgreiche deutsche Service Akademie fortgesetzt. Bereits seit 2008 treibt die Akademie die Entwick- lung und Verankerung der neuen Serviceorientierung in der Deutschen Telekom voran. In Workshops, Trainings und Praxiseinsätzen lernen die Führungskräfte des deutschen Konzerns, ihr Verhalten auf den Kunden auszurichten und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter serviceorientiert zu führen. Standen die ersten beiden Phasen ganz im Zeichen der Vermittlung eines gemeinsamen Führungsverständnisses („Service Leadership“) und dessen beispielhafter Erfahrung, erfolgt in Phase 3 seit Mai 2010 die prak- tische Anwendung des Gelernten in realen Projekten. Mehr als 1 900 Füh- rungskräfte haben 2010 die Angebote der Service Akademie genutzt. Be- reits rund 900 haben Phase 3 abgeschlossen. Viele Ländergesellschaften haben vergleichbare Service-Initiativen aufgelegt, um ihre Führungskräfte zu verpflichten und zu inspirieren. „Guiding Principles Motor“: Online-Tool für die Arbeit im Team. Ein weiteres Medium, mit dem wir unsere Guiding Principles greifbar machen und im Alltag verankern wollen, sind interaktive Tools wie der Guiding Principles Motor. Er unterstützt seit Juli 2010 Führungskräfte und Teams von T-Systems darin, die Guiding Principles mit ganz konkreten Geschäfts- zielen zu verbinden und Verhaltensweisen auf Team- und Einzelebene herunterzubrechen. Die Hauptrolle spielen dabei die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Führungskraft ist lediglich Moderator des Guiding Principles Motors. Sie gibt ein konkretes Geschäftsziel vor, zum Beispiel „Kundenzufriedenheit verbessern“, und befragt das Team, welche Guiding Principles wichtig sind, um das Ziel zu erreichen. Dies vertieft die selbst- verständliche Verankerung der Guiding Principles im Arbeitsalltag. Die Mitarbeiter spielen online zurück, welche der Guiding Principles für sie im Vordergrund stehen, und leiten Maßnahmen zur Verbesserung von Verhal- tensweisen ab. Die Zwischenergebnisse werden vom Guiding Principles Motor auf übersichtlichen Charts geliefert. Am Ende stehen handfeste und priorisierte Aktionspläne, die die Teams im Rahmen Workshops erarbeiten. Lebendige Leitlinien: erster Guiding Principles Focus Day. Mit dem „Tag der Guiding Principles“, unseren Unternehmenswerten, am 6. Oktober 2010 haben wir sichtbar gemacht, dass unser Leitbild im weltweiten Kon- zern angekommen ist. In 19 Sprachen, 34 Ländern und 50 Geschäftsein- heiten ist es uns gelungen, die Aufmerksamkeit auf unsere Guiding Princip- les zu lenken. Wir haben damit ein klares Zeichen dafür gesetzt, dass diese dauerhaft eine wichtige Rolle für die Entwicklung unseres Unternehmens spielen werden. Mit vielfältigen kreativen Aktivitäten haben zahlreiche Mitar- beiterinnen und Mitarbeiter im laufenden Geschäftsbetrieb umgesetzt, was die Guiding Principles für sie bedeuten: in Video- und Twitterbotschaften, Telefonkonferenzen, Meetings oder Plakaten. Der Guiding Principles Focus Day war ein voller Erfolg und findet ab sofort einmal jährlich statt. Gelebte Servicekultur im gesamten Konzern. Servicequalifizierung und internationale Service-Initativen. Top- Exzellenz im Kundenservice: Den Weg dorthin haben wir in Deutschland wie in Europa und den USA konsequent weiter beschritten. Ein Beispiel für internationale Service-Initiativen ist das dreiphasige Servicekultur- Programm der kroati-schen Hrvatski Telekom. Drei Jahre lang, bis 2011, schult sie ihr technisches Personal in allen Fragen und Belangen der Ser- vicekultur. Ihr Ziel: „Kunden begeistern“. Auch in Deutschland betreiben wir weiter intensiv den „Breitensport“ Servicequalifizierung. Allein in un- seren drei Servicegesellschaften haben die Mitarbeiterinnen und Mitar- beiter 2010 über 100 000 Servicequalifizierungstage absolviert. Servicekarrieren: eigener Karriereweg für Top-Serviceleister. Mit der Servicekarriere haben wir einen neuen, auf alle drei Servicegesellschaften jeweils genau zugeschnittenen Karriereweg etabliert. Er bietet besonders leistungsstarken Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine weitere hochkarä- tige Möglichkeit der beruflichen Weiterentwicklung – über Top-Leistung im Service. 1 100 Mitarbeiter haben ihre Qualifizierung auf ihre Zusatztätigkeit beziehungsweise ihre neue Funktion oder Tätigkeit im Rahmen der Service- karriere aufgenommen. Die Qualifizierungsphase dauert maximal zehn Monate und führt zu unterschiedlichen Zieltätigkeiten, beim Vertrieb und Service Deutschland zum Beispiel als Kundenberater, Teamleiter, Top Agent oder Workforce Manager. Damit wollen wir sowohl die persönlichen Ent- wicklungsperspektiven als auch die Lösungs- und Servicekompetenz un- serer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegenüber den Kunden verbessern. Darüber hinaus bietet die Servicekarriere auch finanzielle Anerkennung. Wir unterscheiden hier zwischen einer horizontalen und einer vertikalen Servicekarriere. Ziel der vertikalen Servicekarriere ist es, Tätigkeiten einer höheren Wertebene zu übernehmen. Bei der horizontalen Servicekarriere übernimmt der Mitarbeiter eine andere Tätigkeit innerhalb seiner Wert- ebene oder Entgeltgruppe.