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Personalbericht 2010/2011 - Deutsche Telekom AG

Wir ziehen die besten Talente in ihrer ganzen Vielfalt an, indem wir als Arbeitgeber attraktive Entwicklungsmöglichkeiten und Arbeitsumfelder bieten.

Wettbewerbsfähige BelegschaftHR Big 4 und Konzernstrategie Servicekultur Talent Agenda HR@2012 34 Attraktive Arbeitswelten, attraktive Entwicklungswege. Wir wollen Exper- ten- und Führungspositionen überwiegend mit Top-Leistern aus den eige- nen Reihen besetzen. Die Vorteile liegen auf der Hand: Diese Mitarbeiter und Führungskräfte kennen unsere Strategie und Ziele und setzen sie um, sie beherrschen unsere Prozesse. Sie haben ihre Loyalität und Leistungs- stärke schon bewiesen. Auch ihre Bereitschaft und Motivation, sich selbst weiterzuentwickeln, haben sie meist etwa durch die erfolgreiche Teilnahme an entsprechenden Programmen untermauert. Um diese künftigen Exper- ten und Führungskräfte zu entwickeln, müssen wir unsere Talente und Top- Leister zunächst einmal im Konzern halten – indem wir ihnen zum Beispiel attraktive Arbeitsbedingungen bieten und ihnen verantwortungsvolle, span- nende und herausfordernde Aufgaben übertragen. In einem parallelen Schritt wollen wir ihnen langfristige Perspektiven für ihre persönliche beruf- liche Entwicklung eröffnen. Um vakante Positionen nahtlos und passend zu besetzen, müssen wir die künftigen Experten und Führungskräfte mög- lichst weltweit transparent rekrutieren können. Talent Spaces: international und bereichsübergreifend Talente sicht- bar machen. Ein herausragender Meilenstein für unser internationales und crossfunktionales Talentmanagement ist die Initative „Talent Spaces“. Mit ihr überwinden wir Ländergrenzen in unserem Unternehmen ebenso wie bisher isolierte Bereichs-„Silos“. Die Auftaktveranstaltung mit den ersten 200 internationalen Talenten hat Ende Oktober 2010 stattgefunden. Getreu unserem Guiding Principle „An die Spitze! Leistung anerkennen – Chancen bieten“ ist das Ziel der Initiative, sich zu vernetzen und die teilnehmenden Talente im Unternehmen sichtbar zu machen. Sie wurden von Vorgesetz- ten und vom oberen Management vorgeschlagen, zeichnen sich durch überdurchschnittliche Leistungen aus und müssen Potenzial für weiterfüh- rende Herausforderungen aufweisen. Bis zu 18 Monate haben die Teilneh- merinnen und Teilnehmer aus weltweit 22 Ländern jetzt Zeit und Gelegen- heit, sich zu vernetzen, Probleme zu lösen. Weitere Projekteinsätze und individuelle Aktivitäten wie Mentoring und Shadowing sind vorgesehen. Die Talent Spaces sind zunächst für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in fünf Funktionsbereichen gestartet: Personal, Finanzen, Einkauf, IT und Techno- logie. Weitere sollen in den nächsten Jahren folgen. Talentplattformen in der Telekom Gruppe. Mit eigenen Talentplattformen unterstützen unsere deutschen und internationalen Gesellschaften die Talent Spaces. Diese Plattformen machen auf Gesellschaftsebene Potenzi- alträger sichtbar, die wir dann auch in unsere konzerübergreifenden Talent- Initiativen wie die Talent Spaces einbinden können. Seit 2010 gibt es zum Beispiel bei der Telekom Deutschland GmbH zusätzlich Talentplattformen. Sie richten sich an Potenzialträger, die sich crossfunktional vernetzen und in einen unternehmensweiten Dialog zu strategischen und businessnahen Themen eintreten wollen. Dadurch sollen die Talente im Unternehmen sicht- barer gemacht werden. „Managing Director’s Talents“, „Cross Mentoring“ und „Delight your customer“ – sowie die „Dinner Talks“ bei T-Systems – sprechen Zielgruppen mit unterschiedlichen Berufserfahrungen an. Die 2009 bei T-Systems gestartete „Talent Acceleration Initiative“ (TAI), in der elf talentierte Frauen aus Deutschland und dem Ausland mit erster Führungs- erfahrung auf die Übernahme von Executive-Positionen vorbereitet wurden, wird T-Systems 2011 in neuer Form durchführen. Auch in ihren internatio- nalen Landesgesellschaften hat T-Systems Talentplattformen installiert, so zum Beispiel mit der Initiative „Talents@T-Systems“ in Österreich. Transparenz in der harmonisierten Personalentwicklung. Executive Search Council und Leadership Quality Gates: Zukunftswei- sende Verfahren sichern hohe Führungsqualität. Der weitere Auf- und Aus- bau einer wettbewerbsfähigen Belegschaft bemisst sich insbesondere an der Qualität und Leistungsstärke der Führungskräfte. Um diese – in allen Einheiten und Landesgesellschaften – auf durchgängig hohem, überprüf- barem und miteinander vergleichbarem Niveau sicherzustellen, brauchen wir ein systematisches und konzernweit standardisiertes Nachfolgema- nagement. Ein mittlerweile bewährtes Element dieses Nachfolgemanage- ments ist der Executive Search Council (ESC). T-Systems und der Vorstands- bereich Europe haben die „Leadership Quality Gates“ (LQG) pilotiert, um künftig eine konzernweit vergleichbare, standardisierte und damit objek- tivierte Bewerberauswahl zu erreichen. Im Zentrum der LQG – als einem künftigem Qualitätscheck für Führungskräftebesetzungen – steht die Beur- teilung der sozialen Fähigkeiten, der Führungs- und der Managementkom- petenzen von Executives. Sie sollen sich klar an unseren Konzernzielen, dem unternehmensweit einheitlichen Kompetenzmodell und unseren Guiding Principles orientieren. Ihr erklärtes Ziel: mehr Führungskontinuität und -qualität im Unternehmen. Um die Beurteilung auf eine möglichst valide Basis zu stellen, durchlaufen die jeweils beste Kandidatin oder der jeweils beste Kandidat der Bewerbungs-Shortlist im Anschluss an ein strukturiertes Interview ein Assessment Center. Bestandteil des Assessment Centers sind Business Cases, Simulationen und Gespräche. Eine Beobachterkonferenz spricht dann eine Empfehlung beziehungsweise Nicht-Empfehlung aus. Die Resonanz von Bewerbern wie Beobachtern spricht für die neue Metho- de. Es lassen sich laut Aussage der Beobachter jene Führungsqualitäten erfassen, für die bislang die Messinstrumente fehlten. Im Vorstandbereich Europe werden die Ergebnisse darüber hinaus im externen Benchmark verglichen. Weitere Einschätzungen der Leadership Quality Gates wird die Evaluation des Piloten auf Konzernebene liefern.