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Personalbericht 2010/2011 - Deutsche Telekom AG

Bester Service und exzellente Produkte: Die elementaren Bausteine für ein Top-Kundenerlebnis sind auch Eckpfeiler unserer internen HR-Organisationsstruktur und unserer HR-Kultur.

Wettbewerbsfähige BelegschaftHR Big 4 und Konzernstrategie Servicekultur Talent Agenda HR@2012 39 Entwicklung interner HR-Servicequalität. Beispiel: Bearbeitungszeiten Personal Service Telekom (PST). Ø 2009 Ø 2010 Bearbeitung Reisekostenabrechnung 3 AT 3 AT Bearbeitung Kindergeld/ Familienzuschlag Beamte 20 AT 16 AT Erreichbarkeit (gesamt) 76 % 87 % Beschwerdequote** 0,37 % 0,23 % AT: Alle Angaben sind Bearbeitungstage im Personal Service Telekom * Wert 2010 bezieht sich auf die von PST induzierten Beschwerden ** Zielwert 2009 = 75 % 2010 hat der Personal Service Telekom = rund 130 000 aktive Beschäftigte sowie 120 000 Versorgungsempfänger und Rentner betreut, = ein Gesamt-Auftragsvolumen von rund 3 Millionen Vorgängen bewältigt, = rund 475 000 Reiseaufträge und 1,6 Millionen Gehaltsabrechnungen bearbeitet, = rund 500 000 telefonische Anfragen erhalten, davon 73 % im Erstkontakt erledigt. Weitere Schärfung des Drei-Rollen-Modells. Im Rahmen von „HR@2009“ haben wir eine neue, dreigliedrige Organisation aus Business Partnern, Competence Centern und Shared Services etabliert. Diese Struktur schär- fen wir derzeit gezielt weiter: So steigern wir zum Beispiel die „Qualität vor Kunde“, indem wir Prozesse anwenderorientiert automatisiert und weiter vereinfacht haben. Auf diese Weise konnten wir auch die Effizienz der HR- Organisation weiter erhöhen. Prozesse und Strukturen für eine kundenorientierte HR-Organisation. Personal Service Telekom: deutlich höhere Kundenzufriedenheit. Wie unsere aktuelle interne Kundenzufriedenheitsmessung zeigt, steigt die po- sitive Bewertung unserer Arbeit Jahr für Jahr stetig an. Im Berichtsjahr stieg die Zufriedenheit der Führungskräfte weltweit auf 6,9 (+ 0,3), die der Mitar- beiterinnen und Mitarbeiter bleibt stabil auf 6,2 einer elfstufigen Skala. Un- ser Ziel ist „Service Excellence“ 8,0. Es bleibt damit weiter klarer Spielraum für Verbesserung. Die insgesamt gute Arbeit und soziale Kompetenz der HR Business Partner bestätigen unsere Führungskräfte mit einem Wert von 7,3 (+ 0,3) im Teilindex Serviceorientierung, in einigen Einheiten liegt er sogar über 8,0. Großen Anteil an der gestiegenen Kundenzufriedenheit hat auch unsere zentrale Mitarbeiter-Schnittstelle im deutschen Konzern, der Perso- nal Service Telekom (PST). Dementsprechend ist die Kundenzufriedenheit mit dem PST im Berichtsjahr auf den höchsten Wert seit drei Jahren gestie- gen, nämlich auf 7,2. Die Erreichbarkeit des Personal Service lag durch- gängig über 75 Prozent, die Beschwerdequote in der zweiten Jahreshälfte durchgehend deutlich unter 0,2 Prozent. Insbesondere im Zusammenhang mit der Gründung der Telekom Deutschland GmbH gelang es dem PST, die Erreichbarkeit auf 87 Prozent zu erhöhen, trotz eines um 30 Prozent gestie- genen Anrufaufkommens. Ebenfalls klar verbessert: die PST-Mitarbeiterzu- friedenheit und -Gesundheitsquote. Im direkten Dialog mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Einmal im Jahr stellen wir uns direkt den Fragen und Anregungen der Mitarbeiter an den größeren Standorten in Deutschland. Bei der Veranstaltungsreihe „HR vor Ort“ informieren wir über Verbesserungen im HR-Bereich und machen HR erlebbar. Darüber hinaus haben wir die HR-Communication Services (HCS) gegründet, die ebenfalls beim Personal Service Telekom angesiedelt sind. So viel Kommunikation wie möglich, jedoch auch nur so viel Kommu- nikation wie nötig – dieses Ziel verfolgen wir mit HCS, indem wir unsere internen und nicht-strategischen HR-Kommunikationsprozesse strukturiert und zielgruppenorientiert gestrafft haben. Zur weiteren Bündelung der HR- Informationen für alle Mitarbeiter und Führungskräfte der Telekom dient auch das Telekom Wiki. einfachHR und HR Process Excellence: ein Standard, ein Prozess, ein Serviceerlebnis. Um das HR-Produktportfolio noch einfacher und effizi- enter zu gestalten und die HR-Prozesse im Konzern zu vereinheitlichen und zu entbürokratisieren, haben wir die beiden strategischen Projekte „ein- fachHR“ und „HR Process Excellence“ aufgelegt. Beide Projekte konnten wir 2010 erfolgreich abschließen. Wir haben sie, wo nötig, in Anschlusspro- jekte überführt beziehungsweise, wo möglich, in Deutschland bereits als einheitliche Standardprozesse implementiert. Mit HR Process Excellence haben wir zum Beispiel über 200 zentrale HR-Prozesse definiert und über- greifend über die Gesellschaften und Rollen abgestimmt. Mit einfachHR haben wir dazu beigetragen, Komplexität und Bürokratie des HR-Bereichs kundenfreundlich weiter zu reduzieren: Inzwischen sind schon über 75 Pro- zent der im Projekt behandelten Themenbereiche vereinfacht. So haben wir beispielsweise 750 der rund 4 000 HR-Dokumente ersatzlos gestrichen und 1 250 komplett überarbeitet. Auch die Kommunikation im HR-Bereich ist übersichtlicher als zuvor. Neben der Gründung der HR-Communication Services haben wir das Personalportal des Konzerns weiter vereinheitlicht. Vereinfachungen sind auch beim HR-Reporting erkennbar: Anfragen und Probleme werden schneller bearbeitet, Begrifflichkeiten und Definitionen sind harmonisiert. Dank der Einführung eines neuen Vertragsdokuments haben wir zudem den Wechsel im Konzern wesentlich vereinfacht und rechtssicher gestaltet. Zufriedenheit Führungskräfte mit HR. Entwicklung 2006–2010. Befragung von 13 000 Executives in 29 Ländern. 6 8 11 Unser Ziel: „Service Excellence“ 8,0 20072006 2008 2009 2010 Ziel 2011 5,4 5,6 5,8 6,6 6,9 7,5