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Personalbericht 2010/2011 - Deutsche Telekom AG

Bester Service und exzellente Produkte: Die elementaren Bausteine für ein Top-Kundenerlebnis sind auch Eckpfeiler unserer internen HR-Organisationsstruktur und unserer HR-Kultur.

Wettbewerbsfähige BelegschaftHR Big 4 und Konzernstrategie Servicekultur Talent Agenda HR@2012 40 Stimmige Prozess- und IT-Landschaft. Effizienz und Qualität der HR- Arbeit gehen einher mit einer funktionalen, nutzerorientierten Prozess- und IT-Landschaft. Die Beschäftigten der Deutschen Telekom erwarten als Kun- den des HR-Bereichs, dass angemessene HR-Services und -Leistungsan- gebote sie im Arbeitsalltag optimal unterstützen. Diese Unterstützung ist letztlich ausschlaggebend für die Zufriedenheit der HR-Kunden. Ziel ist des- halb der Aufbau einer „Global HR Service Architecture“ (GHSA). Sie soll die Qualität der HR-Services verbessern. Durch sie kann der HR-Bereich außer- dem auch sehr flexibel auf organisatorische Veränderungen im Konzern reagieren und gleichzeitig Prozesse und Systeme auf nationaler und inter- nationaler Ebene vereinheitlichen. Das zugehörige Programm steuert da- rüber hinaus den Transformationsprozess ausgewählter Einzelprojekte zur zukünftigen Global HR Service Architecture. Die GHSA unterstützt im HR- Bereich zudem die IT-Ausrichtung des Konzerns, One.ERP. Mit One.ERP wollen wir Unternehmensprozesse und Datenmodelle für Finanzen, Control- ling, Einkauf, Human Resources und die Handelswaren- und Produktions- logistik standardisieren. Dabei helfen gemeinsam abgestimmte Leitlinien und ein abgestimmtes Implementierungsvorgehen. Der Aufbau der GHSA findet bis 2013 in drei Aktionsfeldern statt: ƒ Customer Interaction („one interface for all“) – ein zentrales, personali- siertes Portal mit verschiedenen Kommunikations- und Feedback-Kanä- len. Führungskräfte, Sekretariate und Beschäftigte finden dort künftig alle relevanten Services und Arbeitsmittel an einem zentralen Ort. Die Pilotierung des neuen Portaldesigns startet in den Niederlanden. ƒ Global Processes („one product one price“) – weltweit harmonisierte und qualitätsgesicherte HR-Prozesse, die sich in kundenorientierten Produkten und Services widerspiegeln. Dank klar geregelter Verantwor- tungsbereiche können sowohl Business Partner als auch HR-Produkt- verantwortliche das HR-Service-Portfolio geschäftsorientiert steuern. Ein erstes Booklet zu diesem Portfolio liegt bereits vor. Es wird mit den Pro- duktverantwortlichen und den Ländergesellschaften weiter verfeinert. ƒ Global IT Infrastructure („one size fits all“) – eine flexible HR-IT-Archi- tektur mit einem SAP-Personalsystem auf Basis weltweit einheitlicher Datenstrukturen, IT-gestützter HR-Prozesse und einem zentralen Infra- struktur-Framework. Best Practices (Programme, Daten, Customizing etc.) werden wir wiederverwenden und „Altlasten“ nicht übernehmen. Nur die für den Betrieb notwendigen Daten werden migriert. Die Migra- tionsplanung für den Start des neuen Systems erfolgt in Abstimmung mit One.ERP, der HR Europe Business Partner Organisation und der laufenden Standardisierung des Personalsystems von T-Systems, der sogenannten CHRIS-Plattform. Die Pilotierung des neuen globalen SAP- Personalsystems startet ebenfalls in den Niederlanden. Internationale Personalarbeit: Harmonisierung und Respekt für den Unterschied. Mitarbeiterbeziehungen: nationale Eigenständigkeit, globaler Rahmen. In der Gestaltung unserer Beziehungen zu Mitarbeitern richten wir den Blick auf regionale, nationale und kulturelle Besonderheiten. Gerade auf diesem Feld ist Respekt vor den legalen und kulturellen Charakteristika je- des Landes besonders angebracht. Dies gilt vor allem im Umgang mit be- trieblichen Arbeitnehmervertretern und nationalen Gewerkschaften, aber auch mit Landesgesellschaften, bei denen auf Grund spezifischer, gesetz- lich definierter Anerkennungsverfahren keine gewerkschaftliche Vertretung vorhanden ist. Ein „Export“ deutscher Regelwerke in andere Länder ist nicht sachge- recht. Hier respektieren wir andere, gewachsene Formen der Zusammen- arbeit mit den legitimierten Arbeitnehmervertretern beziehungsweise den Belegschaften in den verschiedenen Ländern. In unserer „Guideline for the Cooperation with Employee Representatives“ haben wir uns sehr klar zur Verantwortung des jeweiligen nationalen Managements und seiner HR- Funktionen für die Gestaltung der „Employee Relations“ bekannt. Die Basis für unsere Guideline bilden – neben unseren Guiding Principles und den nationalen Regelungen – auch international anerkannte Grundsätze wie die des Global Compact der Vereinten Nationen, die OECD-Richtlinien und die Kernarbeitsnormen der International Labour Organization (ILO). Global Employee Relations Management: Mitarbeiterbeziehungen vielfäl- tig gestalten. Der Bereich Global Employee Relations Management (ERM) gibt Orientierung und fördert den Erfahrungsaustausch zur Gestaltung der vielfältigen Mitarbeiterbeziehungen in den verschiedenen Ländern. Hierfür entwickelt der Bereich in Abstimmung mit der internationalen HR-Commu- nity und anderen Competence Centern eine gruppenweite „Employee Re- lations Policy“. Diese beschreibt, wofür wir weltweit in der Beziehung zu un- seren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stehen – unter Achtung des jeweils in den einzelnen Ländern geltenden Rechts sowie der kulturellen Gepflo- genheiten. Ebenfalls im Rahmen der Gestaltung eines globalen Employee und Industrial Relations Managements wollen wir im Frühjahr 2011 auf dem Forum „Employee Relations in a Connected World“ den Dialog dazu weiter vorantreiben und vertiefen. Ferner unterstützt und berät der Bereich die arbeitsrechtliche Compliance konzernweiter internationaler Regelungen (Compliance bedeutet die Einhaltung von Verhaltensmaßregeln, Gesetzen und Richtlinien). Schließlich übernimmt ERM die HR-seitige Koordinierungs- und Bündelungsrolle im Rahmen internationaler Fusionen und Akquisiti- onen der Deutschen Telekom.