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Personalbericht 2011/2012.

Wettbewerbsfähige BelegschaftHR Big 4 und Konzernstrategie Servicekultur Talent Agenda HR@2012 25 Bei all diesen Entscheidungen bindet der HR Business Partner selbstverständlich den Sozialpartner ein. Neben diversen Kenn- zahlen zur Produktivität, Qualifikation, Altersstruktur und Ver- fügbarkeit von Personal behält der HR Business Partner auch die Kennzahlen zur Gesundheit im Auge. Für eine genauere Di- agnose haben wir Ende 2010 die Mitarbeiter detailliert befragt und im Berichtsjahr umfangreiche Maßnahmen zur Gesund- erhaltung der Belegschaft umgesetzt. 2. Veränderungsfähigkeit durch Servicekultur („Enable Trans- formation“). Wir wollen ein gut angesehenes Serviceunternehmen sein und dafür nötige Veränderungen als Chance für Unterneh- menskultur und jeden einzelnen Menschen wahrnehmen. Die Serviceeinstellung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Kun- denkontakt fördern wir durch Servicetrainings und Servicekarri- eren. Wegen ihrer besonderen Bedeutung für die Verbesserung von Serviceleistungen und für die Schaffung einer Servicekultur schulen wir tausende Führungskräfte in der Service Akademie. Ein großes, sich ständig veränderndes Unternehmen mit vielen Standorten in vielen verschiedenen Ländern und mit vielen ver- schiedenen Aufgaben muss – neben einem professionellem Change-Management – auf ein gemeinsames Wertesystem der Unternehmenskultur bauen. Dafür haben wir unsere Unterneh- mensleitlinien weltweit implementiert und beleben sie durch be- sondere Aktionen immer wieder. Ein Beitrag zur Kulturverände- rung ist auch, dass wir den Anteil an weiblichen Führungskräften konsequent steigern. Die zunehmende globale Vernetzung der Menschen ist nicht nur wegen der Geschäftsmöglichkeiten inte- ressant, sondern auch wegen der neuen Möglichkeiten in der Zu- sammenarbeit und Kommunikation nach außen und im Inneren. Der Personalbereich muss die kulturellen Voraussetzungen für den positiven Nutzen der virtuellen Vernetzung mit Kollegen aus allen Ländern schaffen. 3. Die besten Mitarbeiter durch Talent Agenda („Best People“). Als attraktiver Arbeitgeber wollen wir unsere Experten und Füh- rungskräfte intern breitbandig entwickeln und durch gute Mit- arbeiterinnen und Mitarbeiter von außen ergänzen. Unsere Ar- beitgeberattraktivität haben wir in den letzten Jahren durch eine kreative, zielgruppenspezifische Präsenz in den neuen Medien und außergewöhnliche Initiativen im Talentmarkt kontinuierlich verbessert. Unsere Belegschaft erlebt die Attraktivität ihres Ar- beitgebers zum Beispiel durch vielfältige Möglichkeiten zum be- rufsbegleitenden Studieren, durch Work-Life-Angebote und um- fassende Maßnahmen für eine motivierende Arbeitswelt. Jeder Mitarbeiter soll eine realistische Einschätzung seiner Stär- ken, Entwicklungsfelder und Perspektiven erhalten. Entspre- chend unterstützen wir die Führungskräfte bei der gezielten Per- sonalförderung. Deshalb nutzen wir systematisch Instrumente zur Beurteilung, Förderung und Nachfolgeplanung. Mindestens ein- mal im Jahr nehmen sich alle Vorgesetzten die Zeit, um jedem einzelnen Mitarbeiter ein persönliches Feedback zur Leistung zu geben und mit ihm die künftigen Entwicklungsmöglichkeiten zu besprechen. Dabei sind Wechsel zwischen verschiedenen Bereichen als Perspektivwechsel ausdrücklich erwünscht. Die Führungskräfte benennen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit großem Potenzial als Talente und ermöglichen ihnen eine grö- ßere Sichtbarkeit. Gleichzeitig erhält das Business eine bessere Transparenz über die Güte der Personalressourcen. 4. HR Excellence durch HR@2012. Auch 2011 sind wir als HR deutlich effektiver und kundenfreundlicher geworden. Wir ha- ben die drei Rollen (vor allem Business Partner, aber auch Com- petence Center und Shared Services) weiter geschärft. Damit ha- ben wir nachweislich die gemessene Kundenzufriedenheit bei unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und die Produktivität der Shared Services verbessert. In allen Geschäftsbereichen wirken Business Partner bei geschäftsstrategischen Aufgaben mit und unterstützen durch spezifische Personalplanungen. Für alle administrativen Aufgaben haben wir den Selfservice ver- einfacht. Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte erhalten schnelle Antwort über Chat oder Telefon. Durch die konzernweite Harmonisierung des HR-Produktport- folios haben wir die Produktvielfalt verringert und uns dennoch stärker an den Anforderungen des Geschäfts sowie der Mitar- beiter und ihrer Führungskräfte ausgerichtet. Die notwendige in- ternationale Standardisierung der HR-Leistungen mit sinnvollen lokalen Gestaltungsspielräumen wollen wir über die Professiona- lisierung des HR-Produktmanagements mit einheitlicher Portfolio- Systematik erreichen. In den Niederlanden haben wir mit dem Rollout eines weltweit einheitlichen HR-IT-Systems begonnen und damit den Startschuss für ein IT-System mit standardisierten Strukturen und nutzerfreundlicher Oberfläche gegeben. Die HR-IT wird damit deutlich kundenfreundlicher und effizienter. @ Eine ausführlichere Berichterstattung zur Konzernstrategie enthält unser Geschäftsbericht 2011 unter www.geschaeftsbericht.telekom.com.

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