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Deutsche Telekom - Das Geschäftsjahr 2010

Personalumbau: erfolgreiche Bilanz. Neben dem Aufbau wissens­ und zukunftsstarker Arbeitsplätze haben wir 2010 in Teilbereichen unsere Anstrengungen für einen sozialverträglichen Personalumbau fortgesetzt, um die Telekom in wirtschaftlich fordernden Zeiten erfolgreich auf Kurs zu halten. Der weiterhin intensive Wettbewerb und die technologische Entwicklung erfordern, dass in einigen Bereichen unseres Unternehmens künftig weniger Mitarbeiter mit zum Teil anderer Qualifikation arbeiten werden. Um unserer Verantwortung gegenüber unseren Mitarbeitern und dem Unternehmen selbst gerecht zu werden, haben wir neben umfang­ reichen Re­Qualifikationsprogrammen insbesondere Instrumente zum freiwilligen Ausscheiden aus dem Unternehmen eingesetzt. Dazu zählen die Vorruhestandsprogramme für Beamte und Arbeitnehmer („55er­Pro­ gramm“), die noch laufende Altersteilzeit sowie für Teilbereiche speziell aufgelegte Sonder­Abfindungsprogramme. Vivento hat dabei seine Position als spezialisierter Dienstleister für den Personalumbau in Deutschland weiter gestärkt. 2010 lag der Fokus darauf, in Kooperation mit der Bundesagentur für Arbeit (BA) dauerhafte Beschäftigungsalternativen im öffentlichen Dienst zu eröffnen. Mit Erfolg: Zum ersten Mal standen 2010 dort auch in größerer Zahl unbefristete Stellen zur Verfügung; rund 700 Stellen konnten mit Mitarbeitern aus der Deutschen Telekom dauerhaft besetzt werden. Zudem waren rund 2 600 Telekom­Mitarbeiter Ende des Geschäftsjahres 2010 in Projekten bei der BA im Einsatz. Vivento realisierte darüber hinaus rund 100 weitere Versetzungen in den öffentlichen Dienst. Health & Safety. Ein Gesundheitsmanagement als reinen „Reparatur­ betrieb“ akzeptieren wir nicht. In einer sich ständig verändernden Branche wollen wir Vorreiter einer proaktiven Gesundheitskultur sein. Und wir sind auf einem guten Weg: Für unsere Bemühungen um die psychische Gesundheit unserer Belegschaft sind wir im Berichtsjahr mit dem Corporate Health Award, der unter der Schirmherrschaft des Bundes­ ministeriums für Arbeit und Soziales steht, ausgezeichnet worden. Erst­ mals haben wir bei der alle zwei Jahre stattfindenden Mitarbeiterbefragung im vierten Quartal 2010 auch rund 50 Fragen zur psychischen Arbeits­ belastung und Gesundheit gestellt. Fördern wollen wir damit, dass sich die Mitarbeiter wie auch die Führungskräfte mit den Themen Arbeits­ gestaltung, Stressbelastung und Bewältigen von Veränderungsprozessen auseinandersetzen. Außerdem sollen Risiken rechtzeitig erkannt werden. Unabhängig von der Mitarbeiterbefragung fördern wir mit unserem Gesundheitsmanagement und seinen Präventivangeboten die Gesund­ heitskompetenz und das Gesundheitsbewusstsein aller Mitarbeiter, z.B. auch durch das gut genutzte Angebot persönlicher und telefonischer Führungskräfte­ und Mitarbeiterberatung. Mit einem international einheitlichen Health & Safety­Managementsystem unterstützen wir konzernweit diese strategische Ausrichtung. In bereits elf internationalen Tochterunternehmen haben wir damit begonnen, dieses System in Betrieb zu nehmen. Damit haben wir den Grundstein für künftig weltweit einheitliche Standards im Arbeits­ und Gesundheitsschutz gelegt. Dem System liegen die internationalen Standards OHSAS 18001, ISO 14001 und ISO 9001 für Gesundheits­, Arbeits­ und Umweltschutz sowie Qualität zugrunde. Durch Mindeststandards und entsprechende Kennzahlen schaffen wir international nicht nur mehr Transparenz und bessere Vergleichbarkeit, sondern auch weitere Optimierungspotenziale. Außerdem sind einheitliche Standards und Kennzahlen Teil und Grundlage unserer langfristigen Pandemie­Vorsorgeplanung. Mit ihr wollen wir auf der einen Seite unsere Mitarbeiter gezielt und bestmöglich schützen; auf der anderen Seite versetzen wir unser Unternehmen dadurch in die Lage, auch im Krisenfall die weltweite Telekommunikationsinfrastruktur auf­ rechtzuerhalten. Auf Grundlage der Erfahrungen, die wir bisher gesammelt haben, werden wir das Health & Safety­Managementsystem 2011 und 2012 in jeweils zehn weiteren Konzerneinheiten umsetzen. HR Big II: Servicekultur. One Company für eine gemeinsame Servicekultur. Ob Deutschland, Kroatien, die Slowakei oder Ungarn: Die kundenorientierte Integration unserer Festnetz­ und Mobilfunk­Aktivitäten schreitet rasch und gezielt voran. Jetzt geht es darum, den Wandel zu „One Company“ in einer gemeinsamen, am Kunden ausgerichteten Unternehmenskultur mit Leben zu füllen – und zwar auf allen Hierarchieebenen und in allen Bereichen unseres Unternehmens. Ein professionelles und konzernweit hochwertiges Change­Management, das auch die Emotionalität und subjektive Betroffenheit einbezieht, unter­ stützt die Umsetzung von „One Company“. Nur so können wir die Mitarbeiter bei umwälzenden, teils schwierigen Veränderungen zur „Neuen Telekom“ mitnehmen und die neuen Strukturen und die neue Kultur im Arbeitsalltag verankern. 2009 und 2010 richtete unser Personalbereich sein Augenmerk darauf, die „One Company“­Integration aktiv zu begleiten. Wir haben unsere Change­Tools und ­Initiativen unter dem Begriff „Change­ Haus“ gebündelt. Seit 2010 haben wir damit ein effizientes, konzernweit standardisiertes Change­Management etabliert, das zugleich auch Rück­ sicht nimmt auf spezifische regionale und lokale Gegebenheiten. Umsetzung der Guiding Principles. Am „Tag der Guiding Principles“, unseren Unternehmenswerten, haben vielfältige, kreative Mitarbeiter­ aktionen gezeigt, dass unser Leitbild im Konzern weltweit angekommen ist. In 19 Sprachen, 34 Ländern und 50 Geschäftseinheiten ist es uns gelungen, den nächsten Schritt der Implementierung – nämlich die aktive Anwendung der Leitlinien – sichtbar zu machen. Damit haben wir ein klares Zeichen gesetzt, dass diese auf Dauer eine wichtige Rolle für die 108