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Deutsche Telekom - Das Geschäftsjahr 2010

Entwicklung unseres Unternehmens spielen. Zur weiteren Verankerung im gesamten Konzern bedarf es nun vor allem der Nachhaltigkeit und damit dem Vorleben der Leitlinien, insbesondere von unseren Führungskräften. Dazu haben wir auch unseren geltenden Code of Conduct (CoC) aktualisiert. Mit dem internationalen Roll­out unseres neuen CoC – in Deutschland im Januar 2011 gestartet – veranschaulichen wir, was die Guiding Principles für Mitarbeiter wie Führungskräfte im Arbeitsalltag bedeuten, und etablie­ ren einen operationalisierten Verhaltenskodex für den gesamten Konzern. Damit stellen wir sicher, dass wir weltweit nach den gleichen Leitlinien agieren und leben. Unsere Führungskräfte fordern wir dazu auf, das Verhalten vorzuleben, das wir von unseren Mitarbeitern erwarten. Für die Wahrnehmung ihrer Rolle als Multiplikatoren von Konzernstrategie, Leitlinien und Kodex stärken wir unseren Führungskräften gezielt den Rücken. Beispiel Telekom Deutschland GmbH: Bereits die Hälfte aller deutschen Führungskräfte hatte bis September 2010 an den Workshops des mehrstufigen Programms „Initiative 2010 Deutschland. Strategie und Integration – Leitlinien und Leadership“ teilgenommen. Top-Exzellenz im Kundenservice. Wir wollen im Kundenservice heraus­ ragend werden! Daran arbeiten wir zielstrebig weiter. Ein Beispiel für inter­ nationale Service­Initiativen ist das dreiphasige Servicekultur­Programm der kroatischen Hrvatski Telekom. Sie schult im Zeitraum 2009 bis 2011 ihr technisches Personal rund um die Servicekultur. Ihr Ziel: „Kunden begeistern“. Auch in Deutschland arbeiten wir weiterhin an einer intensiven Servicequalifizierung. Allein in unseren drei Servicegesellschaften haben die Mitarbeiter im Berichtsjahr über 100 000 Servicequalifizierungstage absolviert. Darüber hinaus haben alle Mitarbeiter im operativen Seg­ ment Deutschland an rund 360 000 Qualifizierungstagen und mehr als 14 500 Tagen IT­/IP­Trainings teilgenommen. Das entspricht rund 4,5 Quali­ fizierungstagen pro Jahr, die wir je Mitarbeiter für die Weiterbildung zur Ver­ fügung gestellt haben – und einem Investitionsvolumen in das Know­how unserer Mitarbeiter von über 72 Mio.€. 2009/2010 setzten wir auch unsere Personalentwicklungsmaßnahme „Servicekarriere“ erfolgreich um – einen neuen, auf alle drei Servicegesell­ schaften jeweils genau zugeschnittenen Karriereweg. Er bietet besonders leistungsstarken Mitarbeitern eine weitere hochkarätige Möglichkeit, sich beruflich weiterzuentwickeln, und zwar über Top­Leistung im Service. 1 100 Mitarbeiter haben ihre Qualifikation für ihre Zusatztätigkeit bzw. ihre neue Funktion oder Tätigkeit im Rahmen der Servicekarriere auf­ genommen. Die Qualifizierungsphase dauert maximal zehn Monate und führt zu unterschiedlichen Zieltätigkeiten, beim Vertrieb und Service Deutschland z.B. als Kundenberater, Teamleiter, Top Agent oder Workforce Manager. Damit wollen wir sowohl die persönlichen Entwicklungsperspek­ tiven als auch die Lösungs­ und Servicekompetenz unserer Mitarbeiter gegenüber den Kunden verbessern. Um das Service­Verständnis unserer Führungskräfte weiter zu vertiefen, haben wir darüber hinaus die erfolgreiche deutsche Service Akademie fortgesetzt. 1 913 Führungskräfte haben in 2010 die Angebote der Service Akademie genutzt. Ideenmanagement. Lebendige Identifikation mit dem Unternehmen und kreativer, innovativer Austausch heißt aktive Einbindung der Mitarbeiter. Indem sie – möglichst hierarchiefrei – Ideen und Vorschläge einbringen können für Verbesserungen im Kundenservice, bei internen Prozessen bis hin zu Produktinnovationen. Im Ideenmanagement haben 2010 zwei weitere zentrale Schlüsselaktivitäten begonnen. Zum einen haben wir das deutschlandweit einheitliche IT­Tool „genial@telekom“ gestartet und ausgebaut. Ideen einzubringen ist nun deutlich komfortabler und ein­ facher – und auch transparenter über den gesamten Prozess bis hin zur Bewertung. Dies zeigt auch die Teilnahmequote: Im Jahr 2010 haben 4 992 Mitarbeiter ihre Ideen eingereicht. Somit konnte mit 10 498 einge­ brachten Ideen eine Steigerung in Höhe von 88% zum Vorjahr festgestellt werden. Zum anderen haben wir die konzernweite Nachhaltigkeitsaktion „Große Veränderungen fangen klein an“ unterstützt. Unser Ideenmanage­ ment ist damit schon heute ein wichtiges Element der Mitarbeiter­Teilhabe an der Unternehmensgestaltung. Zugleich zeigt es mit seinen interaktiven Tools den Weg zu einer noch weiteren Öffnung der Deutschen Telekom nach innen und nach außen. Enterprise 2.0. Wir wollen das Wissen unserer Mitarbeiter vernetzen, Wissenszugang demokratisieren und potenzieren, ganz im Sinne einer verzahnten Enterprise 2.0­Strategie. Dabei setzen wir in Zukunft auch auf übergreifenden, zeitlich und räumlich unbegrenzten Dialog und Kontakt, z.B. mit dem in 2011 startenden „Ideengarten“: Innerhalb dieses virtuellen Kommunikationsraums können noch unausgereifte Einfälle und Ansätze in einer Community kommuniziert und weiterentwickelt werden. Business Excellence. Bezogen auf Kundenzufriedenheit sowie auf Qualität und Effizienz der Prozesse, setzen wir seit 2006 erfolgreich auch auf die Methoden „Six Sigma“ und „Lean Management/Office Lean“. Die Six Sigma­Arbeitsgruppe arbeitet dazu sehr eng mit der Change Management Community zusammen. Um unsere Mitarbeiter entspre­ chend zu qualifizieren, wurden konzernweit mehrere hundert Mitarbeiter zu Six Sigma­Projektleitern ausgebildet und über 750 Prozessmanager in den Six Sigma­Werkzeugen geschult. Alle Business Excellence­Aus­ bildungen enthalten ein Zertifizierungskonzept, das im Berichtsjahr konzernweit einheitlich geregelt wurde. Plan ist es, das Zertifizierungs­ konzept im kommenden Jahr in die Expertenkarriere sowie in die Leistungsbeurteilung aufzunehmen. 109Zusammengefasster Lagebericht Mitarbeiter