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Deutsche Telekom - Das Geschäftsjahr 2010

Wachstumsfelder der Deutschen Telekom. Die erzielten Erfolge in den strategischen Handlungsfeldern wirken direkt und positiv auf die wesentlichen Wachstumsfelder der Deutschen Telekom. Unser größtes Wachstumsfeld ist das Mobile Internet. Hierunter fallen alle Umsätze, die wir mit mobilen Datendiensten erzielen. Unser Ziel: in diesem Bereich bis zum Jahr 2015 einen Umsatz von rund 10 Mrd.€ zu erreichen. Dazu haben wir in unseren Ländergesellschaften entsprechende Initiativen gestartet. Ein weiteres für uns sehr wichtiges Wachstumsfeld ist das Vernetzte Zuhause. Hier bündeln wir alle Umsätze, die wir mit unseren bereits bestehenden Double­ und Triple­Play­Angeboten – also unseren Festnetz­ basierten Sprach­, Daten­ und TV­Diensten – erzielen. Auch unsere künftigen innovativen Produkte für das Vernetzte Zuhause, wie z.B. der Home Gateway oder auch die Personal Communication Suite, zählen zu diesem Bereich. Unser Ziel hier: bis 2015 rund 7 Mrd.€ Umsatz. Unser gesamtes Internetangebot fassen wir ebenfalls in einem Wachs­ tumsfeld zusammen, das hauptsächlich aus drei Blöcken besteht: Online­ Werbung (z.B. auf den Internetseiten der Scout Gruppe, auf den Mobil­ telefonen, auf unseren Fernsehangeboten), den digitalen Inhalten unserer Load Familie (Musik, Video, Spiele und Software) sowie den sog. „Near Access Services“ – hierzu gehören z.B. das Bereitstellen von Webseiten und der Verkauf von Sicherheitssoftware. Unser Ziel ist es, den Umsatz mit den Internetangeboten bis 2015 auf 2 bis 3 Mrd.€ zu steigern. In einem weiteren Wachstumsfeld messen wir alle extern erzielten Umsätze der T-Systems; hierzu gehören entsprechend der neuen Strategie insbesondere auch Geschäfte mit innovativen Cloud Services. Für 2015 haben wir uns das Ziel gesteckt, insgesamt rund 8 Mrd.€ Umsatz durch die T­Systems mit externen Kunden zu erwirtschaften. Das Wachstumsfeld Intelligente Netzlösungen umfasst das neue Geschäft in Branchen, die sich im Umbruch befinden, wie Energie, Gesundheit, Medien und Verkehr/Automobil. Hier haben wir uns bis 2015 etwa 1 Mrd.€ Umsatz als Ziel gesetzt. Um dies zu schaffen, haben wir in diesem Jahr vier neue Geschäftsbereiche gegründet, die innovative Lösungen entwickeln und vermarkten. Wachstumsfelder der Deutschen Telekom. Ambitionsniveau 2015 Umsatz in Mrd.€ Mobile Internet ≈ 10 Vernetztes Zuhause ≈     7 Internetangebot 2 bis 3 T­Sytems (externer Umsatz) ≈     8 Intelligente Netzlösungen (Energie, Gesundheit, Mediendistribution, Vernetztes Automobil) ≈     1 Insgesamt wollen wir die Umsätze in den Wachstumsfeldern bis zum Jahr 2015 nahezu verdoppeln – von 15 Mrd.€ im Jahr 2009 auf dann etwa 29 Mrd.€. Dazu werden wir auch im Jahr 2011 alle fünf Handlungsfelder der Strategie konsequent umsetzen. Konzernsteuerung. Eine nachhaltige Konzernsteuerung erfordert die Berücksichtigung der Erwartungen der vier Stakeholdergruppen der Deutschen Telekom (Aktionäre, Fremdkapitalgeber, Mitarbeiter und die sog. „Unternehmer im Unternehmen“) an den Konzern: – Die Aktionäre erwarten eine angemessene und verlässliche Verzinsung auf das eingesetzte Kapital. – Die Fremdkapitalgeber und Banken erwarten eine angemessene Verzinsung und die Fähigkeit der Schuldenrückzahlung. – Die Mitarbeiter erwarten nachhaltige und sichere Arbeitsplätze mit Perspektiven sowie eine sozialverträgliche Gestaltung des notwendigen Personalumbaus. – Die „Unternehmer im Unternehmen“ erwarten ausreichend Inves­ titionsmittel, um das zukünftige Geschäft zu gestalten und Produkte, Innovationen und Services für die Kunden zu entwickeln. Die Konzernsteuerung zielt darauf ab, einen Ausgleich der unterschied­ lichen Erwartungen und Interessen dieser Stakeholder sicherzustellen, damit ausreichend Mittel für Investitionen, einen sozialverträglichen Personalumbau, den Schuldenabbau und eine attraktive Dividenden­ politik zur Verfügung stehen. Die Kapitalrendite (ROCE) ist für uns der wesentliche Maßstab für die Ausrichtung aller operativen Maßnahmen auf die Steigerung des Konzern­ werts. Unseres Erachtens spiegelt die Kapitalrendite die Erwartungen der oben beschriebenen Stakeholdergruppen am besten wider. Sie gibt an, welches Ergebnis ein Unternehmen im Verhältnis zum dafür eingesetzten Vermögen erwirtschaftet. Um die Kapitalrendite zu ermitteln, wird das operative Ergebnis nach Abschreibungen und kalkulatorischer Steuern (entspricht dem Net Operating Profit After Taxes; NOPAT) ins Verhältnis zum dafür notwendigen durchschnittlich im Jahresverlauf gebundenen Ver­ mögen (dies entspricht den Net Operating Assets; NOA) gesetzt. Unser Ziel ist es, die aus dem Kapitalmarkt abgeleiteten Renditevorgaben der Fremd­ und Eigenkapitalgeber zu verdienen bzw. zu übertreffen und damit Wert zu schaffen. Maßstab für den Verzinsungsanspruch ist der Kapitalkostensatz. Diesen ermitteln wir als gewichteten Durchschnittskostensatz aus Eigen­ und Fremdkapitalkosten (Weighted Average Cost of Capital; WACC). 59Zusammengefasster Lagebericht Konzernstrategie und Konzernsteuerung