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Deutsche Telekom - Das Geschäftsjahr 2010

Zur operativen Steuerung nutzen wir daneben die im Folgenden beschrie­ benen Kennzahlen. Die Entwicklung des Umsatzes ist eine wesentliche Größe, um den Unternehmenserfolg zu messen. So stellen Top Line Programme zur Umsatz­ steigerung eine wesentliche Säule für die zukünftige Entwicklung dar. Das EBITDA entspricht dem EBIT (Betriebsergebnis) vor Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagen. EBIT und EBITDA zeigen die kurzfristige operative Leistungskraft und den Erfolg der einzelnen Geschäftsbereiche. Neben diesen beiden Größen verwendet der Konzern die EBIT­ und EBITDA­Margen, um die Kennzahlen im Verhältnis zum Umsatz darzustellen. Diese relative Größe lässt einen Vergleich der Ertrags­ kraft von ergebnisorientierten Bereichen unterschiedlicher Größen zu. Den Free Cashflow definieren wir als Cashflow aus Geschäftstätigkeit abzüglich Nettozahlungen für Investitionen in immaterielle Vermögens­ werte (ohne Goodwill) und Sachanlagen. Diese Kennzahl ist die zentrale Maßgröße für die Fremd­ und Eigenkapitalgeber als Stakeholder der Deutschen Telekom. Der Free Cashflow ist Gradmesser für das Potenzial zur Weiterentwicklung des Unternehmens, wie zur Schaffung von organi­ schem und anorganischem Wachstum und für die Dividendenfähigkeit sowie für die Fähigkeit, Verbindlichkeiten zurückzuzahlen. Im Vorjahr wurde eine zentrale Free Cashflow Management­Organisation aufgebaut, die verantwortlich für Transparenz, Steuerung, Forecast und Performancemessung ist. Der Schwerpunkt in 2010 lag darin, das Working Capital weiter zu optimieren, kurz­ und mittelfristige Planungsinstrumente zu verbessern und die Steuerungsprozesse zu verfeinern. Zur Verbesse­ rung des Working Capital wurde das konzernweite Programm CORE (Cash Optimization for ROCE Enhancement) aufgesetzt. Im Vordergrund stand 2010 dabei die Entwicklung einer konzernweiten Zahlungsrichtlinie, um das Verbindlichkeitsmanagement zu optimieren. Daneben gab es konzern­ weit Workshops, in denen die Potenziale aus dem Forderungsmanagement in den einzelnen Gesellschaften ausgearbeitet und evaluiert sowie Maß­ nahmen definiert wurden. Die Umsetzung dieser Maßnahmen sollte in den Jahren 2011 bis 2013 folgen und zu einer nachhaltigen Verbesserung des Working Capital führen. Um die Anforderungen der Fremdkapitalgeber zu erfüllen und die finanzielle Stabilität zu sichern, sind neben einem stabilen Rating im Wesentlichen die Kennzahlen „Gearing“ und „Relative Verschuldung“ relevant. Die Kenn­ zahl „Relative Verschuldung“ setzt die Netto­Finanzverbindlichkeiten ins Verhältnis zum bereinigten EBITDA. Die Kennzahl „Gearing“ setzt die Netto­Finanzverbindlichkeiten ins Verhältnis zum Eigenkapital. Finanzstrategie. Ausschüttungsstrategie 2010 bis 2012* – Jährliche Ausschüttung 3,4 Mrd.€ – Mindestdividende in Höhe von 0,70 €/Aktie – Aktienrückkäufe bis zu 1,2 Mrd.€ über 3 Jahre Rating Relative Verschuldung Eigenkapitalquote Gearing Liquiditätsreserve Nachhaltige Mitarbeiterorientierung – Beschäftigungssicherung – Qualifizierungs­ und Förderungsperspektiven – Zufriedenheit in der Arbeit – Sozialverträglicher Personalumbau Investitionsvolumen 2010 bis 2012 rund 9 Mrd.€ p.a. (vor etwaigen Investitionen in Spektrum) A–/BBB+ 2 bis 2,5x 25 bis 35% 0,8 bis 1,2 deckt Fälligkeiten der nächsten 24 Monate Aktionäre „Unternehmer im Unternehmen“ Fremdkapitalgeber Mitarbeiter ROCE Verbesserung von rund 150 Basispunkten bis 2012 * Siehe Fußnote 2 auf Seite 129. Unsere 3-jährige Finanzstrategie der Jahre 2010 bis 2012. 60